Norme humanitaire fondamentale de qualité et de redevabilité (CHS)

Table des matières

Une norme fondamentale avec neuf engagements
- Engagement n°1
- Engagement n°2
- Engagement n°3
- Engagement n°4
- Engagement n°5
- Engagement n°6
- Engagement n°7
- Engagement n°8
- Engagement n°9
Annexe : Aide à la réflexion pour le contrôle des actions clés et des responsabilités organisationnelles (online)
Références et bibliographie complémentaire

Une norme fondamentale avec neuf engagements

De nombreuses personnes et organisations interviennent lors d’une crise humanitaire. Certains éléments et modalités de travail communs sont donc utiles pour promouvoir une réponse efficace. Sans approche commune, les résultats peuvent s’avérer incohérents et imprévisibles.

La Norme humanitaire fondamentale de qualité et de redevabilité (CHS) énonce neuf engagements que les organisations et les acteurs impliqués dans toute intervention humanitaire peuvent utiliser pour améliorer la qualité et l’efficacité de l’aide fournie. Elle renforce aussi le principe de redevabilité envers les communautés et les personnes touchées par une crise, le personnel, les donateurs et autres parties prenantes. Le fait de connaître les engagements des organisations humanitaires permettra à ces parties de leur demander des comptes. Il s’agit d’un cadre volontaire pour les acteurs et les organisations.

La norme s’applique aux niveaux de la réponse et de l’élaboration des programmes et à toutes les phases de l’action humanitaire. Toutefois, les neuf engagements n’ont pas pour objet de correspondre à une phase particulière du cycle de programme. Certains sont plus appropriés à certains stades, alors que d’autres, comme la communication avec les personnes affectées, s’appliquent à toutes les phases.

La Norme humanitaire fondamentale (CHS) forme, avec la Charte humanitaire et les Principes de protection, une base solide dans le cadre du manuel Sphère et contribue à l’élaboration de l’ensemble des standards techniques. Le manuel contient des références croisées entre les chapitres techniques et la section de base.

Des informations plus détaillées sur la Norme humanitaire fondamentale, notamment des ressources visant à aider les utilisateurs à l’appliquer, sont disponibles sur le site corehumanitarianstandard.org.

Une structure unique

La Norme humanitaire fondamentale (CHS) est le fruit d’un effort collectif du secteur humanitaire pour harmoniser les normes fondamentales de Sphère, HAP (Humanitarian Accountability Partnership), People In Aid et le Groupe URD, et les intégrer dans un seul cadre. Elle est désormais gérée au nom du secteur par Sphère, CHS Alliance et le Groupe URD qui détiennent conjointement la propriété des droits d’auteur.

Chacun des neuf engagements se concentre sur un aspect spécifique de l’intervention humanitaire. Ensemble, ils forment une approche solide pour une action humanitaire efficace et responsable.

La structure de la Norme humanitaire fondamentale (CHS) diffère légèrement des autres normes de Sphère :

L’engagement envers les communautés et les personnes affectées par la crise énonce ce que celles-ci peuvent attendre des organisations et des acteurs fournissant une aide humanitaire.
Le critère de qualité décrit une situation dans laquelle l’engagement est atteint et de quelle manière l’organisation et le personnel humanitaires doivent travailler pour tenir l’engagement.
Les indicateurs de performance mesurent les progrès dans la réalisation de l’engagement, guident l’apprentissage et encouragent les améliorations, et permettent de comparer les périodes et les lieux.
Les actions clés et les responsabilités organisationnelles décrivent les actions que le personnel doit déployer ainsi que les politiques, les processus et les systèmes que les organisations doivent mettre en place pour veiller à ce que leurs personnels fournissent une aide humanitaire responsable et de grande qualité.
Les notes d’orientation appuient les actions clés et les responsabilités organisationnelles avec des exemples et des informations complémentaires.
L’aide à la réflexion renforce les activités de planification, d’évaluation et d’analyse (voir annexe 1 disponible online).
Les références fournissent des informations complémentaires sur des questions spécifiques.

Le tableau suivant montre comment la Norme humanitaire fondamentale peut être utilisée à différents niveaux. Sphère, le Groupe URD et CHS Alliance proposent des outils complémentaires sur le site corehumanitarianstandard.org.

*Outils et supports de la Norme humanitaire (Figure 2)*

Engagement n°1

Les communautés et les personnes affectées par la crise reçoivent une aide adaptée à leurs besoins.

Critère de qualité

L’intervention humanitaire est adaptée et justifiée.

Indicateurs de performance

Les communautés et les personnes affectées par la crise considèrent que l’intervention humanitaire tient compte de leurs besoins, de leur culture et de leurs préférences spécifiques.
L’aide et la protection fournies correspondent aux risques, aux vulnérabilités et aux besoins évalués.
L’intervention tient compte des capacités, des compétences et des connaissances des personnes qui ont besoin d’aide et de protection.

Actions clés

1.1
Procéder de manière continue à une analyse objective et systématique du contexte et des parties prenantes.
- Évaluer le rôle et la capacité du gouvernement local et d’autres acteurs politiques et non politiques, ainsi que l’impact que la crise a sur eux.
- Évaluer les capacités locales existantes (matérielles, humaines, des marchés) à répondre aux besoins prioritaires en matière d’aide et de protection, sachant que ceux-ci sont amenés à changer avec le temps.
- Recouper et vérifier les informations, sachant que les données issues d’une évaluation initiale seront nécessairement incomplètes mais qu’elles ne doivent pas empêcher la mise en œuvre d’actions destinées à sauver des vies.
- Évaluer la sécurité des populations affectées, déplacées et hôtes afin d’identifier toute menace de violence et toutes formes de coercition et de déni de subsistance ou des droits fondamentaux de l’homme.
- Évaluer les dynamiques de pouvoir et de genre, ainsi que la marginalisation sociale, pour définir une action plus efficace et durable.
- Travailler en coordination avec d’autres acteurs afin d’éviter aux communautés de subir de multiples évaluations des besoins. Les évaluations et les conclusions conjointes doivent être partagées avec les organisations intéressées, les gouvernements et les populations affectées.
1.2
Concevoir et mettre en œuvre des programmes appropriés, fondés sur une évaluation impartiale des besoins et des risques, ainsi que sur une bonne compréhension des vulnérabilités et des capacités des différents groupes.
- Évaluer les besoins en matière de protection et d’aide des femmes, des hommes, des enfants et des adolescents, des personnes vivant dans des zones difficiles d’accès et des personnes à risque telles que les handicapés, les personnes âgées, les personnes socialement isolées, les ménages monoparentaux dirigés par une femme, les minorités ethniques ou linguistiques et les groupes stigmatisés (par exemple, les personnes vivant avec le VIH).
1.3
Adapter les programmes en fonction de l’évolution des besoins, des capacités et du contexte.
- Suivre la situation politique et adapter l’analyse et la sécurité des parties prenantes.
- Consulter régulièrement les données disponibles, notamment épidémiologiques, pour éclairer la prise de décisions et donner la priorité aux interventions destinées à sauver des vies.
- Rester suffisamment flexible pour repenser toute intervention à mesure que les besoins évoluent. S’assurer que les donateurs sont d’accord avec les changements apportés aux programmes selon le besoin.

Responsabilités organisationnelles

1.4
Les politiques engagent à fournir une aide impartiale fondée sur les besoins et les capacités des communautés et des personnes affectées par la crise.

Les organisations disposent de politiques, de processus et de systèmes contribuant au respect des principes humanitaires et de solidarité.
Le personnel comprend ses responsabilités et dans quelle mesure il pourra avoir à rendre des comptes.
Les organisations partagent ces politiques en toute transparence avec les autres parties prenantes.

1.5
Les politiques définissent des engagements qui prennent en compte la diversité des communautés, notamment les personnes défavorisées ou marginalisées, et la collecte des données ventilées.

Les niveaux de ventilation des données requis pour l’évaluation et l’élaboration de rapports sont clairement spécifiés.

1.6
Des processus sont mis en place pour garantir une analyse régulière et adéquate du contexte.

Les travailleurs humanitaires reçoivent l’aide de leurs organisations pour acquérir les connaissances, les compétences, les comportements et les attitudes nécessaires à la gestion et à l’exécution des évaluations.

Notes d’orientation

L’évaluation et l’analyse forment un processus et non un événement ponctuel. Selon le temps disponible, une analyse approfondie doit être effectuée. L’identification des capacités et des besoins des personnes et des communautés affectées ne doit pas reposer sur des suppositions, mais sur des évaluations entraînant un dialogue continu avec elles en vue de trouver les réponses les plus adéquates.
Envisager de donner une formation de base sur les premiers soins psychologiques au personnel chargé d’effectuer les évaluations. Celui-ci pourra plus facilement prendre en charge les personnes en détresse durant une évaluation.
Des évaluations spécialisées pour les groupes dont la protection peut être compromise doivent être menées. Les évaluations spécifiques effectuées auprès de femmes, d’hommes, de garçons et de filles pour comprendre les violences, les discriminations et autres dangers auxquels ils sont exposés, sont un exemple.
Évaluation impartiale : Le principe d’impartialité ne signifie pas nécessairement que tout le monde doit être traité de la même manière. La fourniture d’une aide fondée sur le respect des droits de l’homme requiert de comprendre qu’il existe des capacités, des vulnérabilités et des besoins différents. Les personnes peuvent être vulnérables en raison de facteurs individuels tels que l’âge, le sexe, le handicap, la santé, l’orientation sexuelle ou l’identité de genre, ou parce qu’elles s’occupent de personnes vulnérables.
Vulnérabilité : Certains facteurs sociaux et contextuels contribuent également à la vulnérabilité des personnes. Ils comprennent la discrimination et la marginalisation, l’isolation sociale, la dégradation de l’environnement, les fluctuations climatiques, la pauvreté, l’absence de régime foncier, une gouvernance inadaptée, l’ethnicité, l’appartenance à des classes, à des castes et à des groupes religieux ou politiques.
Capacités locales existantes : Les personnes, les communautés, les organisations et les autorités affectées par la crise possèdent déjà les compétences, les connaissances et les capacités pour faire face et réagir à une catastrophe et pour s’en remettre. Faire participer activement les personnes affectées à la prise de décisions pour préserver leur droit de vivre dignement. Des efforts ciblés peuvent être nécessaires pour renforcer la participation de groupes généralement sousreprésentés tels que les femmes, les enfants, les personnes âgées, les personnes handicapées, les minorités linguistiques ou ethniques.
La ventilation des données est importante pour comprendre l’effet des actions ou des événements sur différents groupes. Les bonnes pratiques encouragent la ventilation des données au moins par sexe, âge et handicap. Les autres facteurs dépendent du contexte.
L’analyse des données ventilées est nécessaire pour une utilisation des standards adaptée au contexte et le suivi. Une utilisation judicieuse des données ventilées peut permettre de déterminer qui a été le plus affecté et qui est en mesure d’accéder à l’aide, et d’identifier les actions à renforcer pour atteindre les populations en danger ⊕ cf. Qu’est-ce-que Sphère.
Analyse régulière et utilisation efficace des données : Les systèmes de gestion des ressources humaines doivent être suffisamment flexibles pour recruter et déployer rapidement des équipes d’évaluation.
Allouer aux programmes les budgets et les ressources en fonction des besoins. Le financement doit permettre une analyse continue des besoins en matière d’aide et de protection, et l’adaptation et la correction des programmes, y compris des mesures destinées à faciliter l’accès (mécanismes de diffusion, accessibilité des installations et communication).

Engagement n°2

Les communautés et les personnes affectées par la crise ont accès à temps à l’aide humanitaire dont elles ont besoin.

Critère de qualité

L’intervention humanitaire est efficace et fournie à temps.

Indicateurs de performance

Les communautés et les personnes affectées par la crise, notamment les groupes les plus vulnérables, considèrent qu’elles reçoivent à temps l’aide et la protection dont elles ont besoin.
Les communautés et les personnes affectées par la crise considèrent que l’intervention humanitaire répond à leurs besoins.
Les rapports de suivi et d’évaluation indiquent que l’intervention humanitaire a rempli ses objectifs en termes de délais, de qualité et de quantité.

Actions clés

2.1
Concevoir des programmes qui répondent aux contraintes de sorte que l’action proposée soit réalisable et ne mette pas en danger les communautés.
- Repérer et signaler clairement toute contrainte s’il est impossible d’évaluer les besoins d’une zone, y compris les lieux difficiles d’accès, ou d’un groupe de personnes spécifiques, et d’y répondre.
- Soutenir en priorité les capacités d’intervention locales lorsque les plans d’urgence indiquent que des zones ou des populations sont vulnérables et peuvent être difficiles d’accès.
2.2
Réaliser l’intervention humanitaire à temps, en prenant les décisions et en agissant sans retard inutile.
- Connaître les conditions de vie, les pratiques culturelles, les saisons, les calendriers agricoles et d’autres facteurs influençant la prestation des services pertinents à temps.
- Prévoir une fenêtre temporelle pour la réalisation des activités et des systèmes de suivi dans les plans de programmation ; anticiper et surveiller les retards.
- Savoir que les décisions seront prises sur la base de données incomplètes aux premiers stades d’une crise et affiner les décisions à mesure que les informations sont disponibles.
- Travailler en coordination avec les autres acteurs en vue d’élaborer des stratégies communes pour répondre à des problèmes collectifs qui empêchent de fournir l’aide à temps.
2.3
Transmettre aux organisations disposant de l’expertise technique et du mandat pertinents tout besoin non couvert, ou plaider pour que ces besoins soient traités.
- Cela comprend les besoins d’information ainsi que les besoins de protection et d’aide non couverts.
2.4
Utiliser les standards techniques pertinents et les bonnes pratiques employés par l’ensemble du secteur humanitaire pour planifier et évaluer les programmes.
- Appliquer les standards techniques nationaux s’ils existent, adaptés au contexte humanitaire.
- Plaider en coordination avec les parties prenantes compétentes en faveur de l’utilisation de standards internationaux approuvés en complément des standards nationaux (y compris les normes de Sphère et de partenaires dans les secteurs liés).
2.5
Faire le suivi des activités, des résultats et des conséquences des réponses humanitaires de manière à adapter les programmes et à corriger les performances insuffisantes.
- Définir des indicateurs de performance incluant une échéance et tenant compte du contexte. Les analyser de manière régulière afin de mesurer les progrès accomplis au regard des besoins en matière d’aide et de protection.
- Inclure les progrès par rapport aux objectifs et aux indicateurs de performance, en plus des activités et des résultats (tels que le nombre d’installations construites). Faire le suivi des résultats d’un projet et des résultats escomptés tels que l’utilisation des installations ou les changements de pratique.
- Revoir régulièrement les systèmes afin de s’assurer que seules les données utiles sont collectées, avec des informations à jour sur le contexte (telles que la fonction du marché local, les changements en matière de sécurité).

Responsabilités organisationnelles

2.6
Les engagements du programme sont en adéquation avec les capacités de l’organisation.

Les politiques reflètent l’importance d’utiliser des standards techniques humanitaires de qualité et de développer des compétences dans des domaines d’intervention choisis.
Connaître les conditions dans lesquelles l’organisation peut avoir besoin d’assurer des services n’entrant pas dans son domaine d’expertise en attendant que d’autres organisations puissent le faire.

2.7
Les engagements contenus dans les politiques garantissent :
1. que les activités et leurs effets font l’objet d’un suivi et d’une évaluation systématiques, objectifs et continus ;
2. que les conclusions du suivi et des évaluations sont utilisées pour adapter et améliorer les programmes ; et
3. que les décisions sont prises à temps et accompagnées des ressources nécessaires.

Notes d’orientation

Gestion des contraintes et programmation réaliste : Lorsqu’une organisation ne peut accéder à des populations ou répondre aux besoins identifiés, elle a la responsabilité de rapporter ces besoins aux acteurs compétents (notamment les acteurs gouvernementaux et non gouvernementaux) ⊕ cf. Principe de protection 3.
Utiliser des prévisions et des systèmes d’alerte précoce pour élaborer une planification d’urgence avant une crise afin d’aider les communautés, les autorités et les organisations à intervenir rapidement si besoin. Cela permettra également aux personnes affectées de protéger leurs biens avant que leurs vies et leurs moyens d’existence ne soient en danger.
Élaborer des processus de prise de décisions suffisamment souples pour prendre en compte les nouvelles informations émanant des évaluations. Au sein de l’organisation déléguer les décisions et les ressources aussi près que possible du site de mise en œuvre.

Bien documenter les décisions et les processus de prise de décisions pour démontrer la transparence du fonctionnement. Les processus doivent reposer sur la consultation d’autres parties, sur la pertinence de leur participation et sur la coordination de leurs activités et de celles de l’organisation ⊕ cf. Engagement n°6.
Suivi des activités et des résultats : Le suivi des activités permet d’éclairer la révision des projets, de vérifier l’application des critères de sélection et de veiller à ce que l’aide parvienne bien aux personnes les plus nécessiteuses. Documenter tout changement appliqué au programme du fait du suivi, et établir des systèmes de suivi qui impliquent et reposent sur les personnes affectées et les parties prenantes clés ⊕ cf. Engagement n°7.
Utiliser des indicateurs de suivi communs couvrant l’ensemble de l’intervention.
Prise de décisions au niveau de l’organisation : Les responsabilités et les processus de prise de décisions au sein de l’organisation doivent être clairement définis et compris, il s’agit notamment de savoir qui est le responsable, qui devra être consulté et quelles informations sont nécessaires pour éclairer la prise de décisions.
Politiques, processus et systèmes organisationnels : Les organisations doivent documenter la manière dont l’action humanitaire améliore les résultats en procédant à une évaluation et à un suivi systématiques et rigoureux.
Montrer de quelle manière les données issues du suivi et de l’évaluation sont utilisées pour adapter les programmes, les politiques et les stratégies, renforcer le niveau de préparation et améliorer les performances en temps voulu ⊕ cf. Engagement n°7. Cela peut signifier l’existence d’un fonds réservé aux interventions d’urgence ou le recrutement ou le déploiement rapide de personnel qualifié si besoin.

Engagement n°3

Les communautés et les personnes affectées par la crise ne sont pas touchées de manière négative par l’action humanitaire et sont grâce à elle mieux préparées, plus résilientes et moins vulnérables.

Critère de qualité :

L’intervention humanitaire renforce les capacités locales et évite les effets négatifs.

Indicateurs de performance

Les communautés et les personnes affectées par la crise se sentent mieux préparées à résister à de futurs chocs et crises grâce à l’aide humanitaire.
Les autorités, les organisations et les dirigeants locaux en charge d’offrir une réponse aux crises considèrent que leurs capacités se sont développées.
Les communautés et les personnes affectées par la crise, y compris les personnes vulnérables et marginalisées, n’identifient pas d’effets négatifs découlant de l’intervention humanitaire.

Actions clés

3.1
Garantir que les programmes s’appuient sur les capacités locales et renforcent la résilience des communautés et des personnes affectées par la crise.
- Créer des services (par exemple, gestion de la sécheresse et mise en place de structures résistant aux inondations, aux ouragans ou aux séismes) réduisant l’impact des catastrophes.
- Soutenir les initiatives d’entraide et les actions de préparation communautaires.
3.2
Utiliser les résultats des évaluations sur les dangers et les risques ainsi que des plans de préparation communautaires pour planifier les activités.
- Comprendre et répondre aux besoins et aux capacités des différents groupes qui sont exposés à différents niveaux de risque.
3.3
Favoriser le développement des capacités des organisations et des dirigeants locaux dans leur rôle d’intervenant de première ligne lors d’éventuelles crises futures, en prenant des mesures pour garantir que les groupes marginalisés et défavorisés sont représentés de façon appropriée.
- Travailler autant que possible avec les autorités municipales et le gouvernement local.
- Plaider pour que les acteurs locaux soient traités comme des partenaires à part égale possédant l’autonomie de concevoir et/ou de mener une intervention.
- Soutenir les initiatives des organisations et des groupes locaux pour en faire une plateforme d’apprentissage et de développement des capacités en vue de renforcer la première intervention lors des prochaines crises.
- Embaucher autant que possible du personnel local et national, en tenant compte de la diversité de la population, plutôt que des expatriés.
3.4
Planifier une stratégie de transition ou de désengagement dès le début du programme humanitaire pour garantir des effets positifs à long terme et réduire le risque de dépendance.
- Apporter un soutien de manière à renforcer les systèmes communautaires et étatiques existants au lieu de déployer des efforts parallèles qui ne dureront que le temps de l’intervention.
3.5
Concevoir et exécuter des programmes favorisant un relèvement rapide après une catastrophe et soutenant l’économie locale.
- Prendre des mesures pour rétablir les services sociaux, l’éducation, les marchés, les mécanismes de transfert et les moyens d’existence qui répondent aux besoins des groupes vulnérables.
- Prendre totalement en considération les conditions du marché lors de l’analyse effectuée pour déterminer quelle forme d’aide (argent liquide, coupons, aide en nature) produira les meilleurs résultats.
- Acheter si possible des biens et des services au niveau local.
- Limiter dans la mesure du possible les répercussions négatives sur le marché.
3.6
Identifier les effets négatifs effectifs ou potentiels de l’action, y répondre à temps et systématiquement, notamment dans les domaines suivants :
1. la sécurité, la dignité et les droits des personnes ;
2. l’exploitation et les abus sexuels par le personnel ;
3. la culture, les questions de genre, les relations sociales et politiques ;
4. les moyens d’existence ;
5. l’économie locale ; et
6. l’environnement.

Responsabilités organisationnelles

3.7
Les politiques, les stratégies et les lignes directrices sont conçues dans le but :
1. d’empêcher que les programmes aient des effets négatifs comme l’exploitation, l’abus ou la discrimination par le personnel à l’encontre des communautés et des personnes affectées par la crise ; et
2. de renforcer les capacités locales.

3.8
Des systèmes sont en place pour protéger les données recueillies auprès des communautés et des personnes affectées par la crise lorsque celles-ci pourraient les mettre en danger.

Établir des politiques claires et complètes sur la protection des données, notamment les systèmes électroniques d’enregistrement et de distribution.
Informer les personnes bénéficiant d’une aide sur leurs droits en termes de protection des données, sur la manière dont elles peuvent accéder aux informations personnelles détenues par une organisation à leur sujet et sur les modalités de réclamation en cas de mauvaise utilisation de ces informations.

Notes d’orientation

Résilience de la communauté et leadership local : Les communautés, les organisations et les autorités locales sont généralement les premières à agir et sont celles qui connaissent le mieux la situation et les besoins spécifiques. Ces acteurs locaux doivent être des partenaires à part égale et avoir l’autonomie de concevoir ou de mener une intervention. Il est impératif pour cela que les agences internationales et locales s’engagent à adapter leurs méthodes de travail, à entamer un dialogue ouvert et à formuler des critiques constructives.
Utiliser lorsque cela est possible les infrastructures/services financiers locaux au lieu de créer de nouveaux systèmes parallèles.
Stratégie de transition et de désengagement : En collaboration avec les autorités et les populations affectées, mettre en place le plus tôt possible des services qui continueront après la clôture du programme d’intervention d’urgence (par exemple, introduction de mesures de recouvrement des frais, utilisation des ressources disponibles localement ou renforcement des capacités de l’équipe dirigeante locale).
Effets négatifs et principe du « ne pas nuire » : Les montants élevés alloués à l’aide et la position de force des travailleurs humanitaires peuvent conduire à un usage impropre ou à un détournement de l’aide, ainsi qu’à des abus, à une compétition et à des conflits dans ce domaine. L’aide peut porter atteinte aux moyens d’existence et aux marchés, entraîner des conflits au sujet des ressources et accentuer les déséquilibres dans les relations de pouvoir entre les différents groupes. Anticiper ces effets négatifs potentiels, effectuer un suivi et prendre des mesures en vue de les éviter le plus possible.
Se familiariser avec les pratiques culturelles pouvant avoir des effets négatifs sur certains groupes. Le ciblage inadéquat de filles, de garçons ou de castes spécifiques ; l’inégalité des chances d’accéder à l’éducation pour les filles ; le refus de vaccination, et autres formes de discrimination ou de traitement préférentiel en sont des exemples.
Des mécanismes confidentiels et accessibles de retour d’information et de gestion des plaintes peuvent limiter les abus. Le personnel doit encourager et rendre possible le partage de suggestions et de plaintes. Le personnel doit être formé à l’exercice de la confidentialité et du traitement des informations à caractère sensible, comme les signalements d’abus et d’exploitation.
L’exploitation et les abus sexuels par le personnel : Le personnel se doit de lutter contre l’exploitation et les abus. Il est tenu de signaler tout abus suspecté ou constaté, que ce soit au sein de son organisation ou à l’extérieur. À noter que les enfants (les filles en particulier) sont souvent extrêmement vulnérables et les politiques doivent clairement protéger les enfants contre l’exploitation et les abus ⊕ cf. Engagement n°5.
Problèmes environnementaux : L’intervention humanitaire peut provoquer la dégradation de l’environnement (par exemple, érosion des sols, appauvrissement ou pollution des eaux souterraines, surpêche, production de déchets et déforestation). La dégradation de l’environnement peut amplifier les effets d’une crise ou le degré de vulnérabilité et réduire la résilience des personnes face aux chocs.
Les mesures pour réduire les dommages causés à l’environnement comprennent le reboisement, la collecte des eaux de pluie, l’utilisation efficace des ressources et la mise en œuvre de politiques et de pratiques éthiques en matière d’approvisionnement. Les activités de construction majeures ne doivent être réalisées qu’après une étude d’impact ⊕ cf. Engagement n°9.
Politiques organisationnelles pour éviter les effets négatifs et renforcer les capacités locales : Les organisations sont encouragées à clairement documenter leur politique et leur système de gestion des risques. Les organisations non gouvernementales (ONG) qui ne parviennent pas à combattre systématiquement les comportements contraires à l’éthique ou la corruption en raison de politiques et de procédures inappropriées, ou de l’absence de collaboration avec d’autres ONG augmentent les risques de corruption chez les autres acteurs.
Les politiques et les procédures doivent traduire un engagement pour la protection des personnes vulnérables et détailler les moyens d’éviter les abus de pouvoir et d’enquêter sur ces abus.
Des pratiques de recrutement, de sélection et d’embauche rigoureuses peuvent contribuer à limiter les risques de comportement inadéquat de la part des employés et les codes de conduite doivent établir clairement les pratiques proscrites. Le personnel doit s’engager à respecter ces codes et être informé des sanctions prévues en cas de manquement à ces derniers ⊕ cf. Engagement n°8.
Protection des données personnelles : Toutes les informations à caractère personnel recueillies auprès des personnes et des communautés doivent être traitées comme des informations confidentielles. Ceci est d’autant plus important lorsqu’il s’agit de données liées à la protection, de signalement de violations, de plaintes relatives à une exploitation ou un abus, et de violences sexistes. Les systèmes garantissant la confidentialité sont essentiels pour éviter tout préjudice supplémentaire ⊕ cf. Principes de protection et Engagements n°5 et n°7.
L’usage croissant des systèmes électroniques d’enregistrement et de distribution dans le cadre de l’action humanitaire met en avant la nécessité de mettre en œuvre des politiques de protection des données claires et exhaustives. Des accords obligeant les parties tierces telles que les organismes bancaires et commerciaux à préserver les informations sont essentiels. Il est important d’élaborer des procédures claires de collecte, stockage, utilisation et élimination des données, et conformes aux normes internationales et aux lois locales concernant la protection des données.
Des systèmes visant à limiter les risques de perte de données doivent être mis en place. Les données doivent être détruites lorsqu’elles ne sont plus nécessaires.

Engagement n°4

Les communautés et les personnes affectées par la crise connaissent leurs droits, ont accès à l’information et participent aux décisions qui les concernent.

Critère de qualité

L’intervention humanitaire est fondée sur la communication, la participation et le retour d’information.

Indicateurs de performance

Les communautés et les personnes affectées par la crise connaissent leurs droits et leurs prérogatives.
Les communautés et les personnes affectées par la crise considèrent qu’elles ont accès en temps voulu à des informations claires et pertinentes, y compris sur des sujets qui pourraient les mettre encore plus en danger.
Les communautés et les personnes affectées par la crise sont satisfaites de la possibilité qui leur est donnée d’influencer la nature de l’intervention humanitaire.
Le personnel est adéquatement formé sur les droits des populations affectées.

Actions clés

4.1
Informer les communautés et les personnes affectées par la crise au sujet de l’organisation, des principes auxquels elle adhère, du code de conduite de son personnel, de ses programmes et de ce qu’elle a l’intention de réaliser.
- Considérer les informations comme un élément fondamental de protection. Sans informations précises sur l’aide et leurs droits, les personnes peuvent devenir vulnérables face à l’exploitation et aux abus ⊕ cf. Principe de protection 1.
- Communiquer clairement sur le comportement auquel doivent s’attendre les personnes de la part des travailleurs humanitaires et sur la manière de déposer une plainte si elles ne sont pas satisfaites.
4.2
Communiquer de façon respectueuse et culturellement adaptée, en utilisant des langues, des formats et des méthodes de communication facilement compréhensibles pour les différents membres de la communauté, en particulier les groupes vulnérables et marginalisés.
- Utiliser les systèmes de communication existants et consulter les personnes sur leurs préférences. Considérer le degré de confidentialité requis pour les différents formats et supports de communication.
- Veiller à ce que les technologies de communication, nouvelles et anciennes, soient utilisées efficacement et en toute sécurité.
4.3
Garantir une participation et un engagement rassembleurs et représentatifs des communautés et des personnes affectées par la crise à tous les stades de l’intervention.
- Porter une attention aux groupes ou aux personnes traditionnellement écartés du pouvoir et des processus de prise de décisions. Envisager systématiquement des moyens éthiques de coopérer avec ces personnes et ces groupes pour respecter leur dignité et éviter qu’ils ne soient encore plus stigmatisés.
- Assurer un équilibre entre la participation directe des communautés et la représentation indirecte par les représentants aux différents stades de l’intervention humanitaire.
4.4
Encourager les communautés et les personnes affectées par la crise à exprimer leur degré de satisfaction quant à la qualité et à l’efficacité de l’aide reçue, en accordant une attention particulière au sexe, à l’âge et à la diversité des personnes qui s’expriment, et leur donner les moyens de le faire.
- Former le personnel pour qu’il gagne et conserve la confiance des personnes, qu’il sache répondre aux commentaires positifs et négatifs et qu’il observe les réactions des différents membres de la communauté sur la façon dont les services sont fournis.
- Intégrer la collecte d’informations au sein d’une approche plus large dans toutes les organisations ou tous les secteurs pour examiner, analyser les retours d’information et agir en conséquence.
- Partager la réponse au retour d’information avec la communauté.

Responsabilités organisationnelles

4.5
Des politiques de partage de l’information sont en place et promeuvent une culture de communication ouverte.

Définir et documenter les processus de partage de l’information.
S’efforcer de partager ouvertement les informations de l’organisation relatives aux réussites et aux échecs avec un éventail de parties prenantes afin de promouvoir une culture d’ouverture et de redevabilité à l’échelle du système.

4.6
Des politiques sont prévues pour impliquer les communautés et les personnes affectées par la crise, refléter les priorités et les risques qu’elles identifient dans toutes les phases de l’intervention.

Expliquer comment le personnel est formé et encouragé à faciliter l’engagement de la communauté et son implication dans la prise de décisions, à écouter les différentes communautés de personnes affectées et à gérer les retours d’information négatifs.
Concevoir des politiques et des stratégies pour aider à créer un espace et des créneaux pour instaurer des dialogues avec la communauté, assurer sa participation à la prise de décisions et permettre la présentation d’initiatives d’entraide.

4.7
La communication externe, y compris lors d’une collecte de fonds, est factuelle éthique et respectueuse, notamment de la dignité des communautés et des personnes affectées par la crise.

Partager les informations fondées sur l’évaluation des risques. Prendre en considération le préjudice potentiel qui pourrait découler, par exemple, du partage d’informations sur la distribution de fonds ou la démographie de zones d’établissement spécifiques, ce qui peut exposer les personnes à des attaques.
Utiliser avec prudence les histoires et les photographies qui évoquent et représentent les personnes affectées car cela peut être considéré comme une atteinte à leur vie privée et constituer une violation de la confidentialité si leur autorisation n’est pas demandée ⊕ cf. Principe de protection 1 sur le consentement éclairé.

Notes d’orientation

Partage des informations avec les communautés : Le partage d’informations précises, accessibles et pertinentes renforce la confiance, permet une participation plus approfondie et améliore les effets d’un projet. Il s’agit d’un élément de transparence clé. Le partage d’informations financières avec les communautés peut également améliorer l’efficience et aider les communautés à identifier et à mettre en lumière les gaspillages ou les fraudes.
Le fait qu’une organisation ne partage pas convenablement ses informations avec les personnes qu’elle est censée assister peut entraîner des malentendus et des retards, une mise en œuvre inadaptée des projets qui gaspille des ressources, ainsi qu’une perception négative de l’organisation. Cela peut générer colère, frustration et insécurité.
Communication efficace, sûre, accessible et destinée à tous : Les différents groupes ont des besoins et des sources de communication et d’information différents. Ils peuvent avoir besoin de temps pour parler entre eux dans un cadre sûr et privé, pour analyser l’information et ses implications.
Consentement éclairé : Tenir compte du fait que certaines personnes peuvent donner leur consentement sans réellement comprendre les implications. Au départ, il faut probablement supposer, même si ce n’est pas l’idéal, un certain niveau de consentement et de participation à partir des volontés qu’expriment les personnes concernées à participer à des activités, à partir de l’observation, des connaissances ou de documents juridiques ou autres (par exemple d’accords contractuels passés avec la communauté) ⊕ cf. Principe de protection 1.
Participation et engagement : Consulter les personnes affectées et les institutions locales tôt dans le processus d’intervention afin d’exploiter les connaissances existantes et d’établir des relations positives et respectueuses. Une consultation précoce est une meilleure utilisation du temps que la résolution ultérieure de décisions inappropriées. Aux premiers stades d’une catastrophe, il n’est parfois possible de consulter qu’un nombre limité de personnes affectées. Au fil du temps, davantage de personnes et de groupes auront la possibilité de s’impliquer dans le processus de prise de décisions.
Noter que, dans certaines situations de conflit, le fait d’encourager les discussions et la prise de décisions en groupe peut être perçu comme une forme d’organisation politique et porter préjudice aux personnes locales.
Envisager différentes méthodes pour améliorer la participation des communautés au système de retour d’information, notamment l’utilisation de fiches d’évaluation.
Retour d’information : Un retour d’information formel peut être demandé via des évaluations spécifiques (sous forme de discussions de groupe ou d’entretiens), un suivi post-distribution ou des questionnaires. Les retours d’information non formels reçus dans le cadre de l’interaction quotidienne doivent, eux aussi, être utilisés pour instaurer un climat de confiance et améliorer les programmes dans la continuité.
Recueillir des informations pour savoir si les femmes, les hommes, les filles et les garçons se sentent respectés et se considèrent satisfaits de leur influence sur la prise de décisions. Les personnes peuvent être satisfaites de l’aide reçue, mais mécontentes de l’influence qu’elles ont sur le processus de prise de décisions.
Les personnes peuvent redouter que leurs commentaires aient des répercussions négatives. Des raisons culturelles peuvent aussi rendre toute critique d’une intervention inacceptable. Explorer différentes méthodes de retour d’information, formelles et informelles, y compris des méthodes garantissant la confidentialité lors du partage de ces informations.

Concevoir des mécanismes de retour d’information en collaboration avec d’autres organisations et veiller à ce que toutes les personnes puissent y accéder. Ceux-ci doivent être considérés comme distincts des mécanismes de gestion des plaintes, lesquels sont réservés aux violations graves du code de conduite ⊕ cf. Engagement n°5, même si dans la pratique, les retours d’information et les plaintes reçues peuvent se recouper. Tenir compte et faire un suivi des retours d’information et adapter le programme si besoin.

Intégrer les mécanismes de retour d’information dans les systèmes de suivi et d’évaluation des organisations.
Promotion d’une culture de transparence : Les organisations doivent déclarer publiquement (sur leur site Web ou leurs supports promotionnels destinés aux personnes affectées) leurs intérêts spécifiques tels que leurs affiliations religieuses ou politiques. Cette déclaration d’intérêts permet aux parties prenantes de mieux comprendre la nature de l’organisation ainsi que ses affiliations et ses politiques.
Engagement de l’organisation en faveur de la participation et écoute des communautés : Les politiques et les stratégies relatives aux questions de genre et de diversité peuvent contribuer à promouvoir les valeurs et les engagements de l’organisation et fournir des exemples concrets de comportements à adopter. Les retours d’information émanant des personnes affectées doivent également influencer le développement des stratégies et des programmes.
Gestion de la circulation des informations et confidentialité : Toutes les informations ne peuvent ou ne doivent pas être partagées avec toutes les parties prenantes. Évaluer dans quelle mesure la collecte d’informations permettant l’identification de groupes (démographie) ou de personnes peut causer ou accroître leur vulnérabilité, ou créer de nouvelles menaces pour leur protection ⊕ cf. Principes de protection.
Une approche éthique de la communication externe : Le matériel et les photos destinés à la collecte de fonds utilisés hors de leur contexte peuvent souvent être trompeurs et accroître les risques d’insécurité. Des politiques et des directives en matière de communications externes doivent être mises à la disposition du personnel afin d’éviter ce type d’erreur.
Les détails fournis dans les légendes des photos et dans les histoires relatées ne doivent pas donner d’indices sur le lieu où vivent les personnes (en particulier les enfants) ou sur les communautés auxquelles elles appartiennent. La géolocalisation doit être désactivée lors de la capture d’images.

Engagement n°5

Les communautés et les personnes affectées par la crise ont accès à des mécanismes sûrs et réactifs pour traiter leurs plaintes.

Critère de qualité

Les plaintes sont bien accueillies et traitées.

Indicateurs de performance

Les communautés et les personnes affectées par la crise, y compris les groupes vulnérables et marginalisés, sont conscientes de l’existence des mécanismes de gestion des plaintes établis à leur usage.
Les communautés et les personnes affectées par la crise considèrent les mécanismes de gestion des plaintes comme accessibles, efficaces, confidentiels et sûrs.
Les plaintes font l’objet d’une investigation, sont traitées et les résultats sont communiqués au plaignant dans les délais prévus.

Actions clés

5.1
Consulter les communautés et les personnes affectées par la crise sur la conception, la mise en œuvre et le suivi des processus de gestion des plaintes.
- Ventiler les données par genre, âge et handicap car ces critères peuvent influencer l’avis des personnes sur l’accès aux mécanismes de gestion des plaintes et les obstacles rencontrés.
- S’accorder sur le mode de dépôt des plaintes, sur ce qui peut empêcher les personnes et le personnel de formuler une plainte et sur la manière dont ils souhaitent recevoir une réponse à leurs plaintes. Prévoir la manière dont les plaintes seront enregistrées et suivies et dont les leçons tirées de ces plaintes seront intégrées dans la planification future.
- Explorer la possibilité de mettre en commun des mécanismes de gestion des plaintes avec d’autres organisations, partenaires et parties tierces.
- Former le personnel au mécanisme de gestion des plaintes.
5.2
Bien accueillir et enregistrer les plaintes, mais aussi informer sur la manière d’accéder au mécanisme et sur son champ d’application.
- Envisager le lancement d’une campagne d’information visant à sensibiliser ces groupes au système et aux procédures en place et permettant aux personnes de poser des questions supplémentaires sur son fonctionnement.
5.3
Gérer les plaintes à temps, équitablement et de manière appropriée en priorisant la sécurité du plaignant et des personnes affectées dans toutes les phases de la gestion de la plainte.
- Traiter chaque plainte individuellement, même si un grand nombre d’entre elles abordent des questions similaires.
- Fournir une réponse dans un délai spécifié. Le plaignant doit savoir quand attendre une réponse.
- Envisager la participation des communautés dans le système de gestion des plaintes.

Responsabilités organisationnelles

5.4
Le processus de gestion des plaintes pour les communautés et les personnes affectées par la crise est documenté et opérationnel. Le processus devrait couvrir les plaintes relatives aux programmes, à l’exploitation et aux abus sexuels, ainsi qu’à d’autres formes d’abus de pouvoir.

Documenter la façon dont le mécanisme de gestion des plaintes est mis en place, les critères de décision, toutes les plaintes enregistrées, ainsi que les modes et les délais de traitement.
Veiller à ce que les informations relatives aux plaintes restent confidentielles, conformément aux politiques de protection des données.
Travailler avec d’autres organisations sur les mécanismes de gestion des plaintes afin de minimiser le risque de confusion auprès des communautés et du personnel.

5.5
Une culture d’organisation dans laquelle les plaintes sont prises au sérieux et traitées selon les politiques et les processus définis, a été instaurée.

Partager publiquement les politiques de l’organisation relatives à son devoir de protection à l’égard des personnes qu’elle assiste, à ses codes de conduite et à la manière dont elle protège les groupes potentiellement vulnérables tels que les femmes, les enfants et les personnes handicapées.
Établir des procédures d’enquête officielles conformes aux principes de confidentialité, d’indépendance et de respect. Réaliser les enquêtes d’une manière approfondie et professionnelle et dans les délais fixés, en respectant les normes juridiques et les exigences du droit local du travail. Former les responsables aux mécanismes d’enquête et au traitement des comportements inadéquats du personnel, ou leur permettre de bénéficier des conseils d’un spécialiste.
Mettre en place des procédures de réclamation et des politiques de lancement d’alertes pour gérer les plaintes du personnel, et en informer le personnel.

5.6
Les communautés et les personnes affectées par la crise ont une parfaite connaissance du comportement qu’elles peuvent attendre du personnel humanitaire, y compris des engagements de l’organisation en matière de prévention de l’exploitation et des abus sexuels.

Expliquer le processus de gestion des plaintes aux communautés et au personnel. Inclure des mécanismes pour les informations sensibles (par exemple, corruption, exploitation et abus sexuels, comportement inadéquat ou mauvaise pratique) et non sensibles (par exemple, défis liés à l’utilisation de critères de sélection).

5.7
Les plaintes qui ne sont pas du ressort de l’organisation sont renvoyées à une partie compétente en accord avec les bonnes pratiques en vigueur.

Définir des directives précisant quelles plaintes sont du ressort de l’organisation et quelles plaintes sont à transmettre à d’autres organisations.

Notes d’orientation

Conception du mécanisme de gestion des plaintes : Les dynamiques sociales et de pouvoir doivent être évaluées avant de décider de la meilleure manière d’interagir avec les communautés. Accorder une attention particulière aux besoins spécifiques des personnes âgées, des femmes et des filles, des hommes et des garçons, des personnes handicapées ou d’autres personnes susceptibles d’être marginalisées. S’assurer qu’elles ont leur mot à dire dans la conception et la mise en œuvre des systèmes de gestion des plaintes.
Sensibiliser sur la manière de présenter une plainte : Du temps et des ressources seront nécessaires afin que les personnes affectées sachent ce qu’elles peuvent attendre des organisations humanitaires en termes de services et de comportement du personnel. Les personnes affectées doivent aussi savoir quoi faire et vers qui se tourner pour déposer une plainte en cas de non-respect de ces engagements de la part d’une organisation humanitaire.
Le mécanisme doit être conçu de sorte que les personnes aient l’assurance de pouvoir déposer une plainte en toute confidentialité et sans craindre d’éventuelles représailles.
Gérer les attentes car les communautés peuvent penser que le processus de gestion des plaintes va résoudre tous leurs problèmes. L’organisation n’a probablement pas la maîtrise de tous les changements attendus et cela peut susciter de la frustration et de la déception.
Gestion des plaintes : Expliquer clairement au plaignant pourquoi la plainte ne relève pas du contrôle et de la responsabilité de l’organisation si c’est le cas. Lorsque cela est possible et que le plaignant a donné son accord, la plainte peut être transmise à l’organisation concernée. Agir en coordination avec d’autres organisations et secteurs pour un fonctionnement efficace de ce mécanisme.
Seul le personnel formé doit enquêter sur les allégations d’exploitation et d’abus sexuels de la part de travailleurs humanitaires.
Une orientation confidentielle concernant des soins et une aide supplémentaires (tels que les soins de santé mentale et un soutien psychosocial ou autres soins de santé) doit être fournie aux plaignants selon leurs souhaits.

Les plaintes anonymes et malveillantes soulèvent des problèmes particuliers de par leur origine inconnue. Elles peuvent constituer un signal d’alarme indiquant un mécontentement sous-jacent et justifier un suivi, en particulier, lorsqu’il y a des précédents portant sur la même thématique.
Protection des plaignants : Décider avec soin quelles personnes peuvent avoir accès aux informations sensibles au sein de l’organisation. Les personnes signalant les abus sexuels peuvent être stigmatisées et faire face à de réelles menaces de la part des auteurs du délit et de leurs propres familles. Concevoir un mécanisme garantissant le traitement confidentiel de leur plainte. Une politique de lancement d’alertes doit être mise en place pour protéger le personnel qui signale des problèmes concernant les programmes ou le comportement de leurs collègues.
Les politiques de protection des données doivent préciser la durée de conservation de certaines informations, conformément aux lois de protection des données concernées.
Processus de gestion des plaintes : Veiller à ce que le personnel de l’organisation et les communautés auxquelles celle-ci vient en aide aient la possibilité de formuler des plaintes. Ces plaintes peuvent être considérées comme une occasion d’améliorer l’organisation et son travail. Les plaintes peuvent donner une indication sur l’impact et le bien-fondé d’une intervention, les risques potentiels et les vulnérabilités ainsi que le degré de satisfaction des personnes quant aux services offerts.
L’exploitation et les abus sexuels des personnes affectées par la crise : Une organisation et sa direction doivent veiller à la mise en place de mécanismes et de procédures sécurisés, transparents, accessibles et confidentiels pour les plaintes relatant des cas d’exploitation et d’abus sexuels. Lorsque la situation le commande, les organisations doivent envisager d’inclure dans leurs accords de partenariat des déclarations spécifiques sur la coopération dans les enquêtes liées à l’exploitation et aux abus sexuels.
Culture organisationnelle : Les directeurs et les cadres supérieurs doivent promouvoir une culture de respect mutuel entre tous les membres du personnel, les partenaires, les bénévoles et les personnes affectées par la crise. Leur soutien à la mise en œuvre des mécanismes de gestion des plaintes de la communauté est vital.
Le personnel doit savoir comment traiter les plaintes ou les allégations d’abus. En cas d’activité criminelle ou de violation de la loi internationale, le personnel doit savoir comment contacter les autorités compétentes.
Les organisations qui travaillent avec des partenaires devront se mettre d’accord sur la manière de gérer les plaintes (y compris les plaintes entre partenaires).
Comportement et code de conduite du personnel : Les organisations doivent disposer d’un code de conduite du personnel approuvé par la direction générale et rendu public.
Le personnel et les partenaires doivent obéir à une politique de protection des enfants, ils doivent en être informés et recevoir des formations sur la déontologie.
Le personnel doit connaître et comprendre les conséquences d’une violation du code de conduite ⊕ cf. Engagements n°3 et n°8.

Engagement n°6

Les communautés et les personnes affectées par la crise reçoivent une aide coordonnée et complémentaire.

Critère de qualité

L’intervention humanitaire est coordonnée et complémentaire.

Indicateurs de performance

Les organisations réduisent les lacunes et les doublons identifiés par les communautés affectées et les partenaires par le biais d’une action coordonnée.
Les organisations impliquées, y compris les organisations locales, partagent les informations pertinentes via des mécanismes de coordination formels et informels.
Les organisations coordonnent les évaluations des besoins, la programmation de l’aide humanitaire et le suivi de sa mise en œuvre.
Les organisations locales rapportent une participation et une représentation appropriées dans les mécanismes de coordination.

Actions clés

6.1
Identifier les rôles, les responsabilités, les capacités et les intérêts des différentes parties prenantes.
- Envisager la collaboration pour optimiser la capacité des communautés, des gouvernements hôtes, des donateurs, du secteur privé et des organisations humanitaires (locales, nationales, internationales) dotés de mandats et de savoir-faire différents.
- Suggérer et conduire des évaluations, des formations et des analyses conjointes dans toutes les organisations et autres parties prenantes pour garantir une approche plus cohérente.
6.2
Veiller à ce que l’intervention humanitaire soit complémentaire de celle des autorités nationales et locales et de celle des autres organisations humanitaires.
- Reconnaître que la planification et la coordination des efforts de première urgence relèvent en définitive de la responsabilité du gouvernement hôte. Les organisations humanitaires ont un rôle essentiel à jouer pour soutenir la réponse de l’État ainsi que sa fonction de coordination.
6.3
Participer aux organes de coordination pertinents et collaborer avec d’autres organisations pour réduire la charge pesant sur les communautés et optimiser la couverture et l’offre de services fournis par l’ensemble de l’effort humanitaire.
- Plaider pour le respect et l’application coordonnés des standards et directives de qualité reconnues. Utiliser les organes de coordination pour adapter au contexte les standards humanitaires, en particulier les indicateurs, suivre et évaluer collectivement les activités et la réponse globale.
- Déterminer le champ d’application des activités et des engagements ainsi que tout chevauchement avec d’autres organes de coordination et la façon dont cela sera géré, par exemple, pour les questions de redevabilité, de genre et de protection.
6.4
Échanger les informations nécessaires avec les partenaires, les groupes de coordination et tout autre acteur compétent par des moyens de communication adaptés.
- Respecter l’emploi des langues locales dans les réunions et autres moyens de communication. Examiner les entraves à la communication afin que les parties prenantes puissent participer.
- Communiquer clairement et éviter l’emploi de jargons et d’expressions familières, en particulier lorsque les autres participants ne parlent pas la même langue.
- Faire appel à des interprètes et à des traducteurs si besoin.
- Réfléchir au lieu des réunions pour permettre aux acteurs locaux de participer.
- Travailler avec les réseaux d’organisations de la société civile pour veiller à ce que les contributions de leurs membres soient prises en compte.

Responsabilités organisationnelles

6.5
Les politiques et les stratégies comportent un engagement clairement énoncé en matière de coordination avec les autres organisations, notamment avec les autorités nationales et locales, sans remise en question des principes humanitaires.

Inclure la coordination dans les politiques organisationnelles et les stratégies de mobilisation des ressources. L’organisation doit faire une déclaration sur la manière dont elle se liera avec les partenaires, les autorités hôtes et d’autres acteurs humanitaires (et le cas échéant non humanitaires).
Le personnel représentant les organisations lors des réunions de coordination, doit disposer des informations, des compétences et de l’autorité requises pour contribuer à la planification et à la prise de décisions. Expliquer clairement les responsabilités de coordination dans la description de leurs tâches.

6.6
Le travail avec les partenaires est régi par des accords clairs et cohérents qui respectent le mandat, les obligations et l’indépendance de chaque partenaire et qui reconnaissent les contraintes et les engagements de chacun.

Les organisations locales et nationales se lient ou collaborent avec des partenaires qui comprennent bien le mandat organisationnel des uns et des autres ainsi que les rôles et les responsabilités mutuels des partenaires, pour une action efficace et responsable.

Notes d’orientation

Travailler avec le secteur privé : Le secteur privé peut apporter une plus grande efficacité commerciale ainsi que des compétences et des ressources complémentaires aux organisations humanitaires. Le partage des informations est le minimum requis pour éviter les doubles emplois et promouvoir les bonnes pratiques humanitaires.
Veiller à ce que les entreprises partenaires s’engagent à respecter les droits fondamentaux de l’homme et n’aient pas, par le passé, contribué à perpétuer les inégalités ou les pratiques discriminatoires.
Les partenariats avec le secteur privé doivent clairement bénéficier aux personnes touchées par la crise, tout en reconnaissant que les acteurs du secteur privé peuvent avoir leurs propres objectifs.
Coordination entre civils et militaires : Les organisations humanitaires doivent se distinguer clairement de l’armée et éviter toute association réelle ou apparente avec un agenda politique ou militaire susceptible de compromettre l’impartialité, l’indépendance, la crédibilité et la sécurité des organisations ainsi que l’accès aux populations affectées.
L’armée apporte des compétences et des ressources particulières, notamment en matière de sécurité, de logistique, de transport et de communication. Néanmoins, tout partenariat avec l’armée doit se faire au service et sous la direction des organisations humanitaires et conformément à des directives approuvées ⊕ cf. Qu’estce que Sphère, Charte humanitaire et Principes de protection. Certaines organisations maintiendront un dialogue minimal leur permettant de s’assurer leur efficacité opérationnelle tandis que d’autres établiront des liens plus étroits.
Les trois principaux éléments de la coordination civilo-militaire sont le partage des informations, la planification et la division des tâches. Un dialogue doit être maintenu en permanence, dans tous les contextes et à tous les niveaux.
Aide complémentaire : Les organisations locales, les autorités locales et les réseaux de la société civile ont une expérience suffisante en rapport avec le contexte. Ils peuvent avoir besoin d’un soutien pour se remettre d’aplomb après une crise et doivent être impliqués et représentés dans la coordination des efforts d’intervention.
Là où les autorités sont parties au conflit, les acteurs humanitaires doivent exercer leur jugement pour évaluer l’indépendance des autorités, en gardant les intérêts des personnes touchées par la crise au centre de leurs décisions.
Coordination : La coordination intersectorielle peut répondre aux besoins des personnes de manière holistique plutôt qu’isolée. Par exemple, la coordination en matière de soutien mental et psychosocial doit être établie entre les secteurs de la santé, de la protection et de l’éducation, en formant un groupe de travail technique composé de ces spécialistes.
Les personnes dirigeant la coordination doivent s’assurer que les réunions et le partage de l’information sont bien gérés, efficaces et orientés sur les résultats.
Les acteurs locaux peuvent ne pas vouloir participer aux mécanismes de coordination si ces derniers semblent favoriser les organisations internationales en raison de la langue ou du lieu.

La mise en place de mécanismes nationaux et régionaux peut être nécessaire tout comme la définition claire de leurs liens.

La participation à des mécanismes de coordination avant une catastrophe crée des liens et renforce la coordination durant une intervention humanitaire. Associer les structures de coordination d’urgence à des plans de développement et des organes de coordination à plus long terme s’ils existent.

Les mécanismes internationaux de coordination des urgences entre organisations doivent soutenir les mécanismes nationaux. Concernant l’aide aux réfugiés, le mécanisme de coordination pour les réfugiés est utilisé par le Haut-Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés (UNHCR).
Le partage de l’information (y compris les informations financières) entre les différentes parties prenantes et les différents mécanismes de coordination, rend plus probable le repérage de lacunes ou de duplication des efforts.
Travailler avec des partenaires : Plusieurs formes de partenariats sont possibles, de l’arrangement purement contractuel au partage des ressources, en passant par la prise de décisions commune.
Respecter le mandat et la vision de l’organisation partenaire et son indépendance. Repérer les possibilités d’apprentissage et de développement communs. Déterminer ce que les deux parties ont à gagner du partenariat à mesure qu’elles renforcent leurs connaissances et leurs capacités, qu’elles assurent une meilleure préparation et qu’elles diversifient davantage les options d’intervention.
Les collaborations à plus long terme entre les organisations de la société civile locales et nationales et les organisations internationales peuvent permettre à l’ensemble des partenaires de renforcer leurs connaissances et leurs capacités, d’assurer une meilleure préparation et de diversifier davantage les options d’intervention.

Engagement n°7

Les communautés et les personnes affectées par la crise sont en droit d’attendre une aide en constante amélioration, grâce à la réflexion des organisations et aux enseignements tirés de leurs expériences.

Critère de qualité

Les acteurs humanitaires apprennent et s’améliorent en continu.

Indicateurs de performance

Les communautés et les personnes touchées par la crise constatent des améliorations dans l’aide et la protection qu’elles reçoivent.
Des améliorations sont apportées aux missions d’aide et de protection humanitaires à partir des leçons tirées de l’intervention en cours.
Les programmes d’aide et de protection reflètent des enseignements tirés d’autres interventions.

Actions clés

7.1
Utiliser l’apprentissage dérivé des expériences précédentes lors de la conception des programmes.
- Concevoir des systèmes de suivi simples et accessibles, tout en tenant compte du fait que les informations doivent être représentatives des différents groupes et en expliquant clairement qui a bénéficié ou non des programmes précédents.
- Tenir compte des échecs et des succès.
7.2
Apprendre, innover et adapter les programmes sur la base du suivi et de l’évaluation des programmes, y compris les commentaires et plaintes des personnes affectées.
- Utiliser des approches basées sur l’écoute et d’autres approches participatives de qualité. Les personnes touchées par la crise sont les mieux placées pour juger des besoins et des changements de situation.
- Partager les enseignements tirés avec les communautés et en discuter avec elles, leur demander ce qu’elles feraient différemment et comment renforcer leur rôle dans le processus de prise de décisions ou de gestion.
7.3
Échanger les enseignements et l’innovation au sein de l’organisation, avec les communautés, les personnes affectées et les autres parties prenantes.
- Présenter les informations recueillies par le biais du suivi et de l’évaluation sous une forme accessible permettant les échanges et la prise de décisions ⊕ cf. Engagement n°4.
- Identifier les manières de soutenir les activités d’apprentissage à l’échelle du système.

Responsabilités organisationnelles

7.4
Des politiques d’évaluation et d’apprentissage sont en place et des moyens pour apprendre et améliorer les pratiques sont disponibles.

Les organisations incorporent dans leur cycle d’apprentissage un plan d’analyse et d’amélioration des performances fondé sur des indicateurs et objectifs mesurables.
Tout le personnel comprend quelles sont ses responsabilités par rapport au suivi de ses progrès et comment l’apprentissage peut contribuer à son développement professionnel.

7.5
Des mécanismes existent pour enregistrer et partager au sein de l’organisation l’expérience, les leçons et le savoir-faire accumulés.

L’apprentissage organisationnel doit conduire à des changements concrets (amélioration dans la réalisation des évaluations, réorganisation des équipes pour une meilleure cohésion, description plus claire des responsabilités décisionnelles).

7.6
L’organisation contribue à l’apprentissage et à l’innovation de l’intervention humanitaire avec ses pairs et à l’échelle du secteur.

Compiler et publier des rapports sur les interventions humanitaires, notamment les principaux enseignements tirés et les recommandations pour revoir les pratiques lors de prochaines interventions.

Notes d’orientation

Apprendre des expériences : À chaque objectif de performance, d’apprentissage et de redevabilité correspond une approche et une méthode spécifiques :
Le suivi - collecte régulière de données sur les activités et les performances des projets - peut servir à rectifier les erreurs. Utiliser des données qualitatives et quantitatives pour suivre et évaluer ; croiser les données et disposer d’une base d’informations cohérente. Employer des méthodes éthiques de collecte, de gestion et de présentation. Déterminer le type de données recueillies ainsi que le mode de présentation en fonction de l’usage prévu et des utilisateurs des données. Ne collecter que les données qui seront analysées ou utilisées.
Examens en temps réel - exercices d’évaluation ponctuels qui impliquent des personnes travaillant sur le projet et peuvent servir à rectifier les erreurs.

Retour d’information - informations reçues des personnes affectées, non pas nécessairement des structures, qui peuvent être utilisées pour rectifier les erreurs. Les personnes affectées par la crise sont les mieux placées pour juger les changements intervenus dans leurs vies.

Analyse des actions - exercices ponctuels qui impliquent des personnes travaillant sur le projet et sont réalisés à la fin du projet. Identifie les éléments à garder et à modifier dans les projets futurs.

Évaluations - activités formelles servant à déterminer la valeur d’une activité, d’un projet ou d’un programme. Effectuées normalement par des personnes extérieures au projet. Peuvent être conduites en temps réel (pour permettre de rectifier les erreurs) ou à la fin du projet, pour appliquer les enseignements tirés à des situations similaires et orienter les politiques.

Étude - implique une enquête systématique sur certaines questions en lien avec l’action humanitaire, généralement utilisée pour orienter les politiques.
Innovation : La réponse en cas de crise contribue souvent à l’innovation car les personnes et les organisations s’adaptent à des environnements changeants. Les personnes affectées par la crise innovent car elles s’adaptent aux changements qui se produisent dans leurs vies ; elles peuvent bénéficier d’un soutien les impliquant de manière plus systématique dans les processus d’innovation et de développement.
Collaboration et partage des enseignements : La collaboration avec d’autres organisations, organes gouvernementaux et non gouvernementaux et institutions universitaires sur les questions d’apprentissage est une obligation professionnelle qui peut apporter de nouvelles perspectives et idées tout en optimisant l’utilisation de ressources limitées. La collaboration contribue également à alléger le fardeau d’évaluations répétées au sein d’une même communauté.
Des exercices d’apprentissage entre pairs ont été réalisés par plusieurs organisations et peuvent être mis en œuvre pour suivre les progrès en temps réel ou à titre d’exercice de réflexion après une crise.
Les réseaux et les communautés de pratique (y compris les réseaux universitaires) peuvent créer des possibilités d’apprendre à travers les pairs, tant sur le terrain que lors de l’analyse des actions ou sur les forums d’apprentissage. Ils peuvent apporter une importante contribution aux pratiques organisationnelles et à l’apprentissage à l’échelle du système. Le partage des défis et des succès avec les pairs permet aux acteurs humanitaires d’identifier les risques et d’éviter des erreurs.

Les informations objectives dont disposent les différents secteurs sont particulièrement utiles. Analyser ces informations collectives pour en tirer les enseignements contribuera probablement plus à l’application de changements organisationnels que les leçons apprises au sein d’une seule organisation.

Le suivi effectué par les personnes affectées peut renforcer la transparence et la qualité, et encourager l’appropriation des informations.
Politiques d’évaluation et d’apprentissage : Les enseignements et domaines clés identifiés comme nécessitant une amélioration ne sont pas toujours traités de manière systématique et aucune leçon n’est vraiment apprise tant qu’elle n’a pas amené de changements visibles dans la manière de répondre aux crises.
Gestion du savoir et apprentissage organisationnel : La gestion du savoir suppose de collecter, de développer, de partager, de stocker et d’utiliser efficacement les connaissances et l’apprentissage organisationnels. Le personnel national employé à plus long terme constitue souvent la clé de la préservation du savoir et des relations au niveau local.
L’apprentissage doit également s’étendre aux acteurs nationaux, régionaux et locaux et les aider à développer ou à actualiser leurs propres plans de préparation aux crises.

Engagement n°8

Les communautés et les personnes touchées par une crise reçoivent l’aide dont elles ont besoin de la part d’un personnel et de bénévoles compétents et bien encadrés.

Critère de qualité

Le personnel est soutenu dans son travail pour qu’il soit efficace et reçoit un traitement juste et équitable.

Indicateurs de performance

Tout le personnel se sent soutenu par l’organisation dans l’accomplissement de son travail.
Le personnel atteint ses objectifs de performance de manière satisfaisante.
Les communautés et les personnes affectées par la crise estiment que le personnel est efficace en termes de connaissances, de compétences, de comportements et d’attitudes.
Les communautés et les personnes touchées par la crise savent qu’il existe des codes de conduite humanitaires et qu’il est possible de signaler tout manquement à ces règles.

Actions clés

8.1
Le personnel travaille en accord avec le mandat et les valeurs de l’organisation et selon des objectifs et des standards de performance acceptés par tous.
- Différentes clauses et conditions peuvent s’appliquer aux différents types et niveaux de personnel. Le droit du travail national dicte souvent le statut des personnes et doit être respecté. Le personnel doit être informé de son statut juridique et organisationnel, qu’il soit national ou international.
8.2
Le personnel adhère aux politiques qui le concernent et comprend les conséquences d’une violation des règles en vigueur.
- La nécessité d’offrir des formations liées au mandat, aux politiques et aux codes de conduite de l’organisation s’applique à toutes les situations, même en cas de déploiement rapide.
8.3
Les employés développent et utilisent les compétences personnelles, techniques et de gestion nécessaires à la réalisation de leurs tâches, ils comprennent la manière dont leur organisation peut les soutenir pour y parvenir.
- Au premier stade d’une crise, les occasions en termes de développement formel du personnel peuvent être limitées, mais les responsables doivent au moins assurer une orientation et une formation sur le tas.

Responsabilités organisationnelles

8.4
L’organisation dispose des compétences et des ressources humaines pour mettre en œuvre ses programmes.

Embaucher des personnes qui favoriseront l’accessibilité aux services et éviteront toute perception de discrimination fondée sur la langue, l’ethnie, le genre, le handicap et l’âge.
Envisager la manière dont l’organisation fera face aux pics de demande de personnel qualifié à l’avance. Définir clairement au niveau du pays les rôles et les responsabilités ainsi que les responsabilités relatives aux décisions internes et aux communications.
Éviter de déployer le personnel pour de courtes durées car cela entraîne un changement trop fréquent des effectifs, affecte la continuité et la qualité des programmes, et peut amener les employés à éviter de prendre leurs responsabilités dans l’exercice de leurs missions.
Adopter des pratiques de recrutement éthiques pour éviter d’affecter les capacités des ONG locales.
Renforcer le recrutement de personnel local, qui est susceptible de rester plus longtemps. Dans les organisations ayant plusieurs mandats, le personnel dédié au développement doit être formé et disponible pour l’intervention humanitaire.

8.5
Les politiques et les procédures en matière de ressources humaines sont équitables, transparentes, non discriminatoires et conformes au droit du travail local.

La politique et les pratiques de l’organisation doivent promouvoir le rôle du personnel national aux niveaux de la gestion et de la direction pour assurer une meilleure continuité, conserver la mémoire institutionnelle et élaborer des réponses mieux adaptées au contexte.

8.6
Des descriptions de poste, des objectifs de travail et des processus de retour d’information sont en place pour que le personnel ait une compréhension claire de ce qui lui est demandé.

La description des postes est précise et à jour.
Les employés définissent des objectifs personnels correspondant aux aspirations professionnelles et aux compétences qu’ils espèrent développer, et celles-ci sont reprises dans un plan de développement.

8.7
Un code de conduite est en place et interdit au personnel, a minima, toute forme d’exploitation, d’abus ou de discrimination.

Le code de conduite de l’organisation est compris, signé et respecté, et tous les représentants de l’organisation (personnel, bénévoles, partenaires et entrepreneurs) comprennent bien les règles de comportement à adopter et les conséquences en cas de violation du code.

8.8
Des politiques sont en place pour encourager le personnel à améliorer ses compétences et ses aptitudes.

Les organisations doivent disposer de mécanismes pour analyser les performances du personnel, évaluer les lacunes en matière de capacités et développer les talents.

8.9
Des politiques sont en place pour assurer la sécurité et le bien-être du personnel.

Les organisations ont le devoir de protéger leurs travailleurs. Les responsables doivent informer les travailleurs humanitaires des risques et les protéger contre toute exposition inutile à des menaces pour leur santé physique et émotionnelle.
Parmi les mesures pouvant être adoptées figurent une gestion efficace de la sécurité, des consultations de médecine préventive, des heures de travail raisonnables et l’accès à un soutien psychologique.
Établir une politique de tolérance zéro face au harcèlement et aux abus, notamment face au harcèlement et aux abus sexuels, sur le lieu de travail.
Élaborer des stratégies de prévention et de réponse holistiques pour traiter les cas de harcèlement et de violences sexuels subis ou perpétrés par le personnel.

Notes d’orientation

Personnel et bénévoles : Tous les représentants de l’organisation, y compris les employés nationaux, internationaux, permanents ou temporaires ainsi que les bénévoles et les consultants, sont considérés comme des membres du personnel.
Les organisations doivent sensibiliser le personnel et les bénévoles aux spécificités des groupes marginalisés et à la nécessité d’éviter les pratiques et les comportements stigmatisants et discriminatoires.
Adhésion aux mandats, aux valeurs et aux politiques de l’organisation : Le personnel doit respecter les aspects juridiques, la mission, les valeurs et la vision de l’organisation, lesquels doivent être définis et lui être communiqués. Au-delà de cette compréhension élargie du rôle et des modalités de travail de l’organisation, tout employé doit définir ses objectifs personnels et ses attentes en termes de performances avec son supérieur.
Les politiques doivent communiquer clairement au personnel et aux bénévoles l’engagement de l’organisation en faveur de la parité des sexes.
Les politiques doivent promouvoir un environnement de travail ouvert, rassembleur et accessible aux personnes handicapées. Il peut s’agir de repérer et d’éliminer les obstacles à l’accessibilité sur le lieu de travail ; d’interdire la discrimination fondée sur le handicap ; de promouvoir l’égalité des chances et de rémunération pour un travail de valeur égale ; et de prévoir un aménagement raisonnable du lieu de travail pour les personnes handicapées.

Les partenaires, les entrepreneurs et les prestataires de services externes doivent, eux aussi, connaître les politiques et les codes de conduite qui leur sont applicables, ainsi que les conséquences découlant de tout manquement à ces règles (telles que la rupture du contrat).
Standards de performance et développement des compétences : Le personnel et l’employeur sont mutuellement responsables du développement de leurs compétences – notamment des compétences en gestion. Grâce à des objectifs et à des standards de performance clairement définis, ils doivent comprendre quelles sont les compétences, les aptitudes et les connaissances requises pour évoluer à leurs postes. Ils doivent également être informés des perspectives de croissance et de développement disponibles ou requises. L’expérience, la formation, le mentorat ou l’accompagnement permettent de renforcer les compétences.
Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour évaluer les compétences et le comportement d’un membre du personnel, notamment l’observation, l’analyse du travail produit, les entretiens directs avec lui et avec ses collègues. La réalisation régulière d’évaluations des performances documentées doit permettre aux responsables d’identifier les domaines dans lesquels un soutien et une formation sont nécessaires.
Capacités et aptitudes du personnel : Les systèmes de gestion du personnel varient selon les agences et selon le contexte, mais ceux-ci doivent reposer sur les bonnes pratiques. Ils doivent être pensés et planifiés à un niveau stratégique avec le soutien de la direction. L’organisation et les plans des projets doivent tenir compte des capacités du personnel et de la parité des sexes. Les objectifs à court et à long terme de l’organisation doivent être réalisés par les bons effectifs possédant les bonnes compétences et déployés au bon endroit au bon moment.
Les organisations doivent veiller à ce que le personnel possède les compétences requises pour contribuer à l’écoute des communautés, à la prise de décisions et à la réalisation des actions. Le personnel doit également être formé à l’application des procédures opératoires standard, ce qui permet un plus haut degré de délégation et une plus grande célérité d’intervention.
Les calendriers d’évaluation des performances doivent être suffisamment flexibles pour couvrir le personnel tant temporaire que permanent. Une attention appropriée doit être accordée aux compétences sociales suivantes : savoir écouter, savoir rassembler, faciliter le dialogue avec les communautés et encourager les communautés à prendre des décisions et des initiatives.

Les organisations partenaires doivent s’accorder sur les compétences requises du personnel pour adhérer aux engagements prévus.
Politiques et procédures relatives au personnel : Le style et la complexité des politiques et des procédures relatives au personnel dépendront de la taille et du contexte de chaque organisation. Quelle que soit la taille de l’organisation, le personnel doit participer au développement et à l’analyse des politiques lorsque cela est possible, afin que son avis soit représenté. Un guide spécifique informe le personnel sur les politiques le concernant, facilite la consultation de celles-ci et avertit des conséquences en cas de non respect.
Orientation du personnel : Chaque membre du personnel doit identifier des objectifs personnels correspondant aux aspirations professionnelles et aux compétences qu’il souhaite développer, lesquelles sont reprises dans un plan de développement.
La présence de personnel compétent ne garantit pas à elle seule l’efficacité d’une intervention, cela dépendra aussi de la manière dont il est encadré. Les études menées dans des situations d’urgence montrent que l’encadrement, les cadres et les procédures sont des facteurs tout aussi, voire plus, importants pour l’efficacité d’une intervention humanitaire que les compétences du personnel.
Sécurité et bien-être : Le personnel travaille souvent de longues heures dans des conditions risquées et stressantes. Les actions visant, entre autres, à promouvoir le bien-être mental et physique et à éviter l’épuisement, le surmenage, les blessures et les maladies à long terme du personnel national et international s’inscrivent dans le devoir de protection d’une organisation.
Les responsables peuvent promouvoir le devoir de protection en établissant des modèles de bonne pratique et en respectant personnellement la politique. Les travailleurs humanitaires doivent aussi assumer la gestion de leur bien-être. Les travailleurs ayant vécu des expériences ou été le témoin d’événements extrêmement angoissants doivent immédiatement recevoir des premiers secours psychologiques.
Former le personnel à la collecte d’informations sur des actes de violences sexuelles subis par leurs collègues. Permettre l’emploi de mesures d’enquête et de dissuasion solides promouvant la confiance et la redevabilité. Lorsque des incidents se produisent, centrer le soutien médical et psychosocial sur la victime, notamment sur la reconnaissance des traumatismes vicariants. Ce soutien doit être réactif et tenir compte des besoins des expatriés et du personnel national.

Un professionnel de santé mentale répondant aux critères culturels et linguistiques appropriés doit prendre contact avec le personnel national et international dans un délai de trois mois maximum après la survenue d’un événement potentiellement traumatisant. Le professionnel doit évaluer l’état de la victime et l’orienter vers un traitement clinique le cas échéant.

Engagement n°9

Les communautés et les personnes affectées par la crise sont en droit d’attendre des organisations qui les assistent qu’elles gèrent leurs ressources de manière efficace, efficiente et éthique.

Critère de qualité

Les ressources sont gérées et utilisées de façon responsable et pour l’usage prévu.

Indicateurs de performance

Les communautés et les personnes affectées par la crise sont informées des budgets, des dépenses et des résultats qui les concernent.
Les communautés et les personnes affectées par la crise considèrent que les ressources disponibles sont utilisées :
1. à bon escient ; et
2. sans diversion ni gaspillage.
Les ressources reçues pour l’intervention sont utilisées et suivies conformément aux plans, aux objectifs, aux budgets et aux délais fixés.
L’intervention humanitaire est mise en œuvre de manière efficiente.

Actions clés

9.1
Concevoir des programmes et mettre en œuvre des processus qui garantissent une utilisation efficiente des ressources, en trouvant un équilibre entre la qualité, le coût et la rapidité à chaque phase de l’intervention.
- Lors de crises à déclenchement rapide, adapter les procédures pour accélérer la prise de décisions financières et relever les défis (cela concerne par exemple le manque de prestataires pour des appels d’offre concurrentiels).
9.2
Gérer et utiliser les ressources de façon à atteindre l’objectif prévu tout en réduisant le gaspillage.
- Veiller à déployer du personnel possédant des compétences spécifiques et des systèmes pour gérer les risques associés à l’approvisionnement, à l’aide monétaire et à la gestion des stocks.
9.3
Inscrire et suivre les dépenses en lien avec le budget.
- Établir des systèmes de planification et de suivi financiers pour garantir la réalisation des objectifs, y compris des procédures pour limiter les principaux risques de gestion financière.
- Garder une trace de toutes les transactions financières.
9.4
En cas d’utilisation des ressources naturelles locales, prendre en compte l’incidence sur l’environnement.
- Effectuer une évaluation rapide de l’incidence sur l’environnement en vue de déterminer les risques et de mettre en place des mesures d’atténuation le plus tôt possible dans l’intervention ou le programme.
9.5
Gérer le risque de corruption et prendre les mesures nécessaires le cas échéant.
- Documenter les critères et les sources de financement. Communiquer sur le projet ouvertement et en toute transparence.
- Encourager les parties prenantes à signaler les abus de pouvoir.

Responsabilités organisationnelles

9.6
Des politiques et des procédures sont en place en matière d’utilisation et de gestion des ressources, elles précisent entre autres comment l’organisation :
1. accepte et alloue des fonds et des dons en nature de façon éthique et légale ;
2. utilise ses ressources de façon responsable vis-à-vis de l’environnement ;
3. prévient et traite les cas de corruption, de fraude, de conflit d’intérêt et d’abus financiers ;
4. effectue des audits, vérifie la conformité avec les procédures et en rend compte de façon transparente ;
5. évalue, gère et atténue les risques de façon continue ; et
6. s’assure que les ressources qu’elle accepte ne compromettent pas son indépendance.

Notes d’orientation

Utilisation efficace des ressources : Le terme « ressources » fait référence aux besoins d’une organisation pour remplir sa mission. Cela comprend, de manière non exhaustive, les fonds, le personnel, les biens, l’équipement, le temps, les terres et l’environnement en général.
Lors de crises soudaines et très médiatisées, une pression s’exerce souvent sur les organisations pour qu’elles interviennent rapidement et montrent qu’elles agissent pour résoudre la situation. En conséquence, il arrive que la planification du projet ne soit pas soignée et que l’accent ne soit pas assez mis sur la nécessité d’explorer différentes options en termes de programme et de financements (par exemple, le recours à une aide monétaire) qui pourraient être plus rentables.
Quoi qu’il en soit, le risque élevé de corruption dans ces situations justifie l’importance de fournir une formation et un soutien au personnel et d’établir des mécanismes de gestion des plaintes afin d’éviter que la corruption ne gangrène les systèmes ⊕ cf. Engagements n°3 et n°5.

Le déploiement d’un personnel expérimenté dans ces moments-là peut contribuer à limiter les risques et garantir un équilibre entre une intervention rapide, le respect des standards et la réduction du gaspillage.

La collaboration et la coordination entre les organisations (et les communautés) peuvent également contribuer à une intervention plus efficiente (par exemple, en effectuant des évaluations conjointes ou en favorisant un enregistrement ou des systèmes logistiques interorganisations).

À la fin du projet, les ressources et les biens restants seront donnés, vendus ou rendus de manière responsable.
Utiliser les ressources pour l’usage prévu : Tous les acteurs humanitaires ont une responsabilité à l’égard des donateurs et des personnes affectées et doivent pouvoir démontrer que les ressources ont été utilisées de manière appropriée, efficiente et à bon escient.
Le registre comptable doit être conforme aux standards nationaux et/ou internationaux acceptés et être appliqué systématiquement au sein de l’organisation.
La fraude, la corruption et le gaspillage privent ceux qui en ont le plus besoin des ressources disponibles. Quoi qu’il en soit, une intervention inefficace par manque de personnel ou de ressources ne peut être qualifiée de responsable. La réalisation d’économies n’est pas toujours le signe d’une optimisation des ressources. Il y aura lieu souvent de trouver un équilibre entre économie, efficacité et rendement.
Suivi et rapports financiers : Le personnel s’engage à gérer convenablement les fonds. Le personnel est encouragé à faire part de tout soupçon de fraude, de corruption ou de détournement des ressources.
Incidence sur l’environnement et utilisation des ressources naturelles : Les interventions humanitaires peuvent avoir des effets négatifs sur l’environnement. Elles peuvent par exemple générer un volume de déchets important, entraîner la dégradation des ressources naturelles, le tarissement ou la contamination des nappes phréatiques, la déforestation et d’autres détériorations de l’environnement.
Les écosystèmes sont essentiels au bien-être de l’homme et le protègent face aux catastrophes naturelles. Toute incidence sur l’environnement doit être traitée comme une question transversale car ces risques peuvent mettre en danger durablement les vies, la santé et les moyens d’existence. Impliquer les personnes affectées et intégrer leurs préoccupations dans le processus est fondamental. Le soutien à la gestion locale des ressources naturelles doit faire partie de la programmation.
Gestion des risques de corruption : La définition et la perception des pratiques de corruption ne sont pas les mêmes dans toutes les cultures. Il est fondamental de définir clairement le comportement attendu du personnel (y compris les bénévoles) et des partenaires pour se prémunir contre ce risque ⊕ cf. Engagement n°8.
L’instauration d’un dialogue respectueux avec les membres de la communauté, en établissant des mécanismes de suivi sur site, et l’application du principe de transparence avec les parties prenantes, peuvent contribuer à réduire les risques de corruption.
Les dons en nature peuvent générer des dilemmes éthiques. Dans de nombreuses cultures, les cadeaux sont considérés comme une norme sociale importante et tout refus est impoli. Si le destinataire du cadeau se sent obligé lorsqu’on le lui offre, il doit poliment le refuser. S’il l’accepte, il est important qu’il le déclare et en parle avec un responsable si cela peut poser un problème.
Limiter les risques de dépendance opérationnelle et de partialité des organisations en donnant des instructions au personnel et en encourageant la transparence. Le personnel doit être informé de ces politiques et des éventuels dilemmes qui y sont liés.
Ressources naturelles et incidence sur l’environnement : Les organisations doivent s’engager à adopter des politiques et pratiques qui prennent en considération l’environnement (y compris des plans d’action et une évaluation rapide des incidences sur l’environnement), et appliquer les directives existantes de résolution des problèmes environnementaux en situation d’urgence.
Les politiques d’achat responsables contribuent à réduire l’impact sur l’environnement mais doivent être gérées de manière à réduire les retards de la prestation des services d’aide.
Corruption et fraude : Le terme de fraude recouvre le vol, le détournement de marchandises ou de biens et la falsification de documents tels que les demandes de remboursement de frais. Toutes les organisations doivent conserver des traces de leurs transactions financières afin de prouver de quelle manière les fonds ont été utilisés. Mettre en place des systèmes et des procédures pour garantir un contrôle interne des ressources financières et éviter les fraudes et la corruption.
Les organisations doivent soutenir les bonnes pratiques reconnues en matière de gestion financière et de tenue des comptes. Les politiques de l’organisation doivent également garantir la transparence et l’efficacité des systèmes d’achat et intégrer des mesures de lutte contre le terrorisme.
Conflits d’intérêt : Les membres du personnel doivent s’assurer qu’il n’existe aucun conflit entre les objectifs de l’organisation et leurs intérêts personnels ou financiers Il leur est interdit notamment de passer des contrats avec des fournisseurs, des organisations ou des personnes si eux-mêmes ou leurs familles en retirent un bénéfice financier.
Il existe différentes formes de conflits d’intérêt et les personnes ne se rendent pas toujours compte qu’elles enfreignent les codes et les politiques de l’organisation. Par exemple, l’utilisation des ressources de l’organisation sans sa permission ou l’acceptation de cadeaux de la part d’un fournisseur peuvent constituer des conflits d’intérêt.
L’instauration d’une culture dans laquelle les personnes se sentent libres d’évoquer ou de déclarer tout conflit d’intérêt réel ou potentiel est la clé de la gestion de ces conflits.
Audit et transparence : Les audits peuvent prendre différentes formes. Les audits internes servent à vérifier que les procédures sont suivies. Les audits externes permettent de déterminer si les états financiers sont exacts et fidèles. Un audit d’enquête est lancé lorsqu’une organisation soupçonne l’existence d’un problème spécifique – généralement une fraude.

Annexe
Aide à la réflexion pour le contrôle des actions clés et des responsabilités organisationnelles

Une aide à la réflexion sur les actions clés et les responsabilités organisationnelles contenues dans la Norme humanitaire fondamentale est proposée ci-après sous forme de questions. Ces questions peuvent servir de support à la conception des programmes ou d’outil pour revoir un projet, une intervention ou une politique.

Engagement n°1 Les communautés et les personnes affectées par la crise reçoivent une aide adaptée à leurs besoins.

Aide à la réflexion pour le contrôle des actions clés

Une évaluation des compétences et des besoins a-t-elle été réalisée de manière exhaustive et sur une base consultative, et utilisée pour planifier l’intervention ?
Les personnes et les communautés affectées, les institutions locales et les autres parties prenantes (notamment les groupes représentatifs des femmes, des hommes, des filles et des garçons) ont-elles été consultées lors de l’évaluation des besoins, des risques, des capacités et du contexte ? Les données d’évaluation et de suivi sont-elles ventilées par sexe, âge et handicap ?
Comment les groupes à risque ont-ils été repérés ?
Les questions transversales pertinentes ont-elles été prises en compte dans l’analyse des besoins et du contexte ?
L’intervention fournit-elle une aide adaptée aux besoins et aux préférences des populations affectées (par exemple, aide en nature, argent liquide) ? Y a-t-il différents types d’aide et de protection pour les différents groupes démographiques ?
Quelles actions ont été entreprises pour adapter l’intervention aux différents groupes démographiques selon les besoins, les capacités, les risques et le contexte ?

Aide à la réflexion pour le contrôle des responsabilités organisationnelles

L’organisation s’est-elle engagée à adopter des politiques claires en matière de droits, d’impartialité et d’indépendance dans son action humanitaire, et le personnel en a-t-il connaissance ?
Les parties prenantes concernées perçoivent-elles les actions de l’organisation comme impartiales, indépendantes et non discriminatoires ?
Les procédures de travail comprennent-elles des mécanismes permettant une collecte régulière et cohérente des données et leur ventilation par sexe, âge, handicap et autres critères adaptés ?
Ces données sont-elles régulièrement exploitées dans la conception et la mise en œuvre du programme ?
L’organisation possède-t-elle la souplesse nécessaire en termes de financement, de politiques de recrutement et de programmation pour adapter l’intervention à l’évolution des besoins ?
L’organisation conduit-elle systématiquement des analyses de marché pour déterminer les formes d’aide appropriées ?

Engagement n° 2 Les communautés et les personnes affectées par la crise ont accès à temps à l’aide humanitaire dont elles ont besoin.

Aide à la réflexion pour le contrôle des actions clés

Les contraintes telles que les obstacles physiques ou la discrimination et les risques sont-elles régulièrement repérées et analysées, et les plans sont-ils adaptés en conséquence avec les populations affectées ?
La planification des activités est-elle opportune : tient-elle compte des facteurs météorologiques, saisonniers, sociaux, pratiques (accessibilité) ou contextuels (période de conflit) ?
Les retards dans la mise en œuvre des plans et la réalisation des activités sont-ils suivis et des solutions sont-elles recherchées ?
Applique-t-on des systèmes d’alerte anticipée et des plans de secours ?
Applique-t-on des standards techniques reconnus ?
Les besoins non couverts sont-ils repérés et traités ?
Les résultats du suivi sont-ils utilisés pour adapter les programmes ?

Aide à la réflexion pour le contrôle des responsabilités organisationnelles

Existe-t-il des processus clairs permettant d’évaluer si l’organisation dispose de la capacité, des moyens financiers et du personnel déployable requis avant de contracter des engagements sur des programmes ?
Des politiques, des processus et des ressources clairs ont-ils été mis en place pour gérer le suivi et l’évaluation des programmes, puis utiliser les résultats pour la gestion et la prise de décisions ? Le personnel en a-t-il connaissance ?
Existe-t-il des processus qui définissent clairement les responsabilités et les délais à respecter pour la prise de décisions sur l’allocation des ressources ?

Engagement n° 3 Les communautés et les personnes affectées par la crise ne sont pas touchées de manière négative par l’action humanitaire et sont mieux préparées, plus résilientes et moins vulnérables grâce à celle-ci.

Aide à la réflexion pour le contrôle des actions clés

Les capacités locales qui soutiennent la résilience (structures, organisations, groupes informels, leaders et réseaux de soutien) ont-elles été identifiées et existe-t-il des plans pour renforcer ces capacités ?
Les informations existantes sur les risques, les dangers, les vulnérabilités et les plans associés sont-elles utilisées pour la programmation des activités ?
Le programme envisage-t-il que les services soient prestés par la société civile, le gouvernement ou des acteurs du secteur privé locaux et en définit-il les modalités ? Des plans sont-ils mis en œuvre pour soutenir ces acteurs qui prennent en charge la prestation des services concernés ?
Des stratégies et des actions destinées à limiter les risques et à soutenir la résilience ont-elles été conçues en consultant les personnes et les communautés affectées ou en suivant leurs orientations ?
De quelles manières (formelles et informelles) les leaders et/ou les autorités, au niveau local, sont-ils consultés afin de s’assurer que les stratégies d’intervention correspondent bien aux priorités locales et/ou nationales ?
Le personnel soutient-il suffisamment les initiatives locales, notamment les initiatives d’entraide communautaires - en particulier celles qui sont orientées vers les groupes marginalisés et les groupes minoritaires - et celles qui portent sur les premiers secours et le renforcement des capacités pour les interventions futures ?
La réponse est-elle conçue pour faciliter un relèvement rapide de la société ?
Les populations locales s’approprient-elles progressivement les informations et la prise de décisions ?
Une évaluation du marché a-t-elle été réalisée pour identifier les incidences possibles du programme sur l’économie locale ?
Une stratégie claire de transition et/ou de désengagement a-t-elle été établie après consultation auprès des personnes affectées et d’autres parties prenantes concernées ?

Aide à la réflexion pour le contrôle des responsabilités organisationnelles

Existe-t-il une politique exigeant une évaluation des risques et des mesures de réduction des risques pour les personnes vulnérables dans les domaines d’action de l’organisation ? Le personnel en a-t-il connaissance ?
Existe-t-il des politiques et des procédures d’évaluation et de limitation des effets négatifs sur l’intervention ? Le personnel en a-t-il connaissance ?
Des politiques et des procédures sont-elles en place pour gérer les situations d’exploitation, d’abus ou de discrimination sexuels notamment pour des raisons d’orientation sexuelle ou d’autres caractéristiques ? Le personnel en a-t-il connaissance ?
Des scénarios de réponse aux crises ont-ils été définis pour faire face à de nouvelles crises ou à l’évolution de crises existantes ? Le personnel en a-t-il connaissance ?
Le personnel comprend-il ce qu’on attend de lui en termes de protection, de sécurité et de risques ?
L’organisation favorise-t-elle et promeut-elle les actions menées par les communautés et les initiatives d’entraide communautaires ?

Engagement n°4 Les communautés et les personnes affectées par la crise connaissent leurs droits, ont accès à l’information et participent aux décisions qui les concernent.

Aide à la réflexion pour le contrôle des actions clés

Les informations relatives à l’organisation et à l’intervention sont-elles fournies de manière accessible et adéquate aux différents groupes affectés ?
Les femmes, les hommes, les filles et les garçons (et notamment ceux marginalisés et vulnérables) peuvent-ils accéder aux informations fournies et les comprendre ?
Demande-t-on leur avis aux personnes affectées, y compris à celles qui sont les plus vulnérables et marginalisées, et ces avis sont-ils pris en compte pour orienter la conception et la mise en œuvre des programmes ?
Tous les groupes de la communauté affectée savent-ils de quelle manière ils peuvent donner leur avis sur l’intervention humanitaire et se sentent-ils en sécurité lorsqu’ils utilisent ces moyens de donner leur avis ?
Le retour d’information est-il utilisé ? Des éléments du programme ont-ils été changés suite au retour d’information ? ⊕ cf. Actions clés 1.3 et 2.5.
Les obstacles à la possibilité de fournir un retour d’information sont-ils repérés et traités ?
Les données récoltées via les mécanismes de retour d’information sont-elles ventilées par genre, âge, handicap et autres catégories pertinentes ?
Lorsque l’aide est fournie par le biais de transferts électroniques, les personnes ont-elles la possibilité de faire parvenir leurs commentaires même lorsqu’il n’y a aucun contact direct avec le personnel ?

Aide à la réflexion pour le contrôle des responsabilités organisationnelles

Les politiques et les plans des programmes comportent-ils des dispositions relatives au partage de l’information y compris les critères permettant de décider quelles informations devraient être partagées ? Le personnel en a-t-il connaissance ?
Les politiques et les plans des programmes prévoient-ils des dispositions pour la protection des données ? Des critères pour le stockage sécurisé des données (armoires fermant à clé pour les documents en version imprimée et utilisation de mots de passe pour les fichiers électroniques), la restriction de l’accès, la destruction des données en cas d’évacuation et le partage de l’information ont-ils été définis ? Les protocoles de partage de l’information précisent-ils les informations pouvant être partagées, les personnes autorisées à les recevoir et les situations dans lesquelles ce partage doit avoir lieu ? (Garder à l’esprit que le partage des informations doit reposer sur le principe de « besoin de connaître » et que celles-ci ne peuvent contenir des détails permettant d’identifier les personnes ou des histoires de cas sauf si cela est nécessaire.)
Les politiques comportent-elles des dispositions relatives au traitement des informations confidentielles ou sensibles ainsi que des informations susceptibles de mettre en danger le personnel ou les personnes affectées ? Le personnel en a-t-il connaissance ?
Existe-il une politique et des directives concernant la représentation des personnes affectées dans la communication externe et notamment les supports utilisés pour les collectes de fonds. Le personnel en a-t-il connaissance ?

Engagement n°5 Les communautés et les personnes affectées par la crise ont accès à des mécanismes sûrs et réactifs pour traiter leurs plaintes.

Aide à la réflexion pour le contrôle des actions clés

Les communautés et les personnes touchées par la crise sont-elles consultées sur la meilleure manière de concevoir des mécanismes de gestion des plaintes ?
Les préférences de tous les groupes démographiques sont-elles prises en compte, notamment celles relatives à la sécurité et à la confidentialité, lors de l’établissement des mécanismes de gestion des plaintes ?
Fournit-on à tous les groupes démographiques des informations sur la manière dont fonctionnent les mécanismes de plainte et le type de plaintes pouvant être déposées via ces mécanismes ? Ces informations sont-elles comprises ?
Les délais pour enquêter sur les plaintes et les résoudre ont-ils été approuvés et respectés ? Le temps entre le dépôt d’une plainte et sa résolution est-il enregistré ?
Les plaintes relatives à une exploitation, des abus ou une discrimination sexuels font-elles immédiatement l’objet d’une enquête par un personnel qualifié et disposant du niveau d’autorité requis ?

Aide à la réflexion pour le contrôle des responsabilités organisationnelles

Des politiques, des procédures et des budgets spécifiques sont-ils en place pour gérer les plaintes ?
Tous les membres du personnel reçoivent-ils une formation et une formation continue sur la politique et les procédures de gestion des plaintes au sein de l’organisation ?
La politique de gestion des plaintes de l’organisation comporte-t-elle des dispositions relatives à l’exploitation, aux abus et à la discrimination sexuels ?
L’engagement de l’organisation contre l’exploitation, les abus et la discrimination sexuels et les procédures associées est-il porté à la connaissance des communautés et des personnes affectées ?
Les plaintes ne pouvant pas être gérées par l’organisation sont-elles transmises dans les meilleurs délais aux organisations concernées ?

Engagement n°6 Les communautés et les personnes affectées par la crise reçoivent une aide coordonnée et complémentaire.

Aide à la réflexion pour le contrôle des actions clés

Les informations sur les compétences, les ressources, les zones géographiques et les secteurs d’activité de l’organisation sont-elles partagées au bon moment avec les autres intervenants ?
L’organisation se renseigne-t-elle sur les compétences, les ressources, les zones géographiques et les secteurs d’activité d’autres organisations, y compris les autorités locales et nationales, et les utilise-t-elle ?
Les structures de coordination existantes ont-elles été identifiées et soutenues ?
Les programmes des autres organisations et autorités sont-ils pris en compte lors de la conception, de la planification et de la mise en œuvre des programmes ?
Des lacunes et des doublons concernant les efforts déployés ont-ils été repérés et traités ?

Aide à la réflexion pour le contrôle des responsabilités organisationnelles

Existe-t-il un engagement clair au niveau des politiques et/ou des stratégies organisationnelles à travailler en coordination avec d’autres acteurs ?
Des critères ou des conditions de sélection des partenaires, et de collaboration et de coordination ont-ils été définis ?
Des dispositions formelles régissant les partenariats sont-elles en place ?
Les accords de partenariat comportent-ils une définition claire des rôles, des responsabilités et des engagements de chaque partenaire, et notamment de la manière dont chacun d’entre eux contribuera au respect conjoint des principes humanitaires ?

Engagement n°7 Les communautés et les personnes affectées par la crise sont en droit d’attendre une aide en constante amélioration, grâce à la réflexion des organisations et aux enseignements tirés de leurs expériences.

Aide à la réflexion pour le contrôle des actions clés

Des évaluations et des études effectuées en rapport aux réponses lors de crises similaires sont-elles consultées et intégrées de manière appropriée dans la conception des programmes ?
Les processus de suivi, d’évaluation, de retour d’information et de gestion des plaintes aboutissent-ils à des changements et/ou des innovations dans la conception et la mise en œuvre des programmes ?
Les enseignements sont-ils systématiquement documentés ?
Des systèmes sont-ils utilisés pour partager les enseignements tirés avec les parties prenantes concernées et notamment les personnes affectées et les partenaires ?

Aide à la réflexion pour le contrôle des responsabilités organisationnelles

Existe-t-il des politiques et des ressources dédiées à l’évaluation et à l’apprentissage ? Le personnel en a-t-il connaissance ?
Existe-t-il des instructions claires en matière de documentation et de diffusion de l’apprentissage, et spécifiques aux crises humanitaires ?
Les éléments d’apprentissage sont-ils identifiés, documentés et partagés au sein de l’organisation ?
L’organisation est-elle un membre actif de forums d’apprentissage et d’innovation ? Comment l’organisation contribue-t-elle à ces forums ?

Engagement n°8 Les communautés et les personnes touchées par une crise reçoivent l’aide dont elles ont besoin, d’un personnel et de bénévoles compétents et bien encadrés.

Aide à la réflexion pour le contrôle des actions clés

Le mandat et les valeurs de l’organisation sont-ils communiqués aux nouveaux membres du personnel ?
Les performances du personnel sont-elles gérées, les contre-performances traitées et les bonnes performances reconnues ?
Le personnel signe-t-il un code de conduite ou un document contraignant similaire ? Si c’est le cas, le personnel est-il formé pour bien comprendre le code de conduite et toute autre politique de cet ordre ?
L’organisation accepte-t-elle des plaintes concernant son personnel ou celui de ses partenaires ? De quelle manière sont-elles gérées ?
Le personnel est-il au courant des soutiens existants pour le développement des compétences requises dans l’exercice de ses fonctions et si oui, les utilise-t-il ?

Aide à la réflexion pour le contrôle des responsabilités organisationnelles

Des procédures d’évaluation des besoins en ressources humaines adaptées à la taille et au volume des programmes sont-elles en place ?
Le planning de l’organisation tient-il compte des futurs besoins de dirigeants et du développement de nouveaux talents ?
Les politiques et les procédures relatives au personnel sont-elles conformes au droit du travail national et aux bonnes pratiques de gestion du personnel ?
Les politiques relatives à la sécurité et au bien-être du personnel couvrentelles les besoins concrets et psychosociaux du personnel local qui a pu être affecté par la crise ?
Les compétences sociales permettant au personnel d’écouter les personnes affectées par la crise et de rendre compte de leurs avis sont-elles prises en compte lors du recrutement, de la formation et de l’évaluation du personnel ?
Le personnel dispose-t-il de descriptions des postes et des objectifs mises à jour, notamment sur les responsabilités spécifiques ?
Le système de compensation est-il juste, transparent et appliqué de manière cohérente ?
Le personnel bénéficie-t-il d’une orientation adéquate et d’informations régulières sur la gestion des performances, les politiques et procédures de développement du personnel ?
Demande-t-on au personnel (et aux entrepreneurs) de signer un code de conduite (incluant la prévention de l’exploitation et des abus sexuels) et ce code de conduite lui est-il présenté de manière appropriée ?
Le contrat passé avec les prestataires financiers et les acteurs commerciaux dispose-t-il d’un énoncé/clause/code de conduite clair pour lutter contre tout type d’exploitation, notamment sexuelle ?
L’organisation s’est-elle dotée de directives spécifiques aux lieux, concernant un mécanisme de gestion des plaintes interne ? Le personnel en a-t-il connaissance ?
Le personnel comprend-il et reconnaît-il la discrimination ? Agit-il contre elle dans ses propres programmes et activités ?

Engagement n°9 Les communautés et les personnes affectées par la crise sont en droit d’attendre des organisations qui les assistent qu’elles gèrent leurs ressources de manière efficace, efficiente et éthique.

Aide à la réflexion pour le contrôle des actions clés

Le personnel engage-t-il les dépenses en respect avec les procédures de l’organisation ?
Les dépenses font-elles l’objet d’un suivi régulier et de rapports partagés avec les responsables des programmes ?
L’achat de services et de marchandises se fait-il via un processus d’appel d’offres concurrentiel ?
Effectue-t-on un suivi de l’incidence potentielle sur l’environnement (eau, sols, air, biodiversité) et des actions sont-elles entreprises pour limiter cette incidence ?
Un processus sécurisé à l’intention des lanceurs d’alertes est-il en place ? Le personnel, les personnes affectées et d’autres parties prenantes en connaissent-ils l’existence ?
L’efficience et l’incidence sociale font-elles l’objet d’un suivi ?

Aide à la réflexion pour le contrôle des responsabilités organisationnelles

Existe-t-il des stratégies et des procédures éthiques pour l’achat, l’utilisation et la gestion des ressources ?
Comportent-elles des dispositions :
- définissant les critères d’acceptation et les paramètres d’allocation de fonds?
- définissant les critères d’acceptation et les paramètres d’allocation de dons en nature ?
- en faveur de l’atténuation et de la prévention des incidences sur l’environnement?
- pour la prévention des fraudes, le traitement de cas suspectés ou avérés de corruption et de détournement des ressources ?
- portant sur les conflits d’intérêts ?
- pour l’audit, la vérification et les normes de production de rapports ?
- pour la gestion et évaluation des risques liés aux actifs ?

Références et bibliographie complémentaire

Ressources complémentaires pour la Norme humanitaire fondamentale : corehumanitarianstandard.org

CHS Alliance : www.chsalliance.org

Le COMPAS Qualité & Redevabilité : www.urd.org

Overseas Development Institute (ODI) : www.odi.org

Redevabilité

Humanitarian inclusion standards for older people and people with disabilities. Age and Disability Consortium, 2018. www.refworld.org

Complaints Mechanism Handbook. ALNAP, Danish Refugee Council, 2008. www.alnap.org

Critères minimaux d’analyse de marché en situation d’urgence (MISMA). Cash Learning Partnership (CaLP), 2017. http://www.cashlearning.org

Standards minimums pour la protection de l’enfance dans l’intervention humanitaire (CPMS). Global Child Protection Working Group, 2010. http://cpwg.net

Lewis, T. L’Essentiel de la Gestion Financière : Manuel pour les ONG. Mango, 2015. https://www.mango.org

Les “Bons tuyaux” de MANGO en matière de gouvernance financière. Mango, 2013. https://www.mango.org

Munyas Ghadially, B. Putting Accountability into Practice. Resource Centre, Save the Children, 2013. http://resourcecentre.savethechildren.se

Normes et directives pour l’aide d’urgence à l’élevage (LEGS). Projet LEGS, 2014. https://www.livestock-emergency.net

Guidelines on Setting Up a Community Based Complaints Mechanism Regarding Sexual Exploitation and Abuse by UN and non-UN Personnel. PSEA Task Force, IASC Task force, 2009. www.pseataskforce.org

Normes minimales pour l’éducation : Préparation, interventions, relèvement. Réseau inter-agences pour l’éducation en situations d’urgence (INEE), 2010. http://www.ineesite.org

Normes Minimales pour le Relèvement Économique (MERS). Réseau SEEP, 2017. https://seepnetwork.org

Performance des travailleurs humanitaires

Building Trust in Diverse Teams: The Toolkit for Emergency Response. ALNAP, 2007. www.alnap.org

A Handbook for Measuring HR Effectiveness. CHS Alliance, 2015. http://chsalliance.org

Protection from Sexual Exploitation and Abuse. CHS Alliance. https://www.chsalliance.org

Protection Against Sexual Exploitation and Abuse (PSEA). OCHA. https://www.unocha.org

Rutter, L. Core Humanitarian Competencies Guide: Humanitarian Capacity Building Throughout the Employee Life Cycle. NGO Coordination Resource Centre, CBHA, 2011. https://ngocoordination.org

Les premiers secours psychologiques : Guide pour les acteurs de terrain. OMS, War Trauma Foundation, World Vision International. Genève, 2011. http://apps.who.int

Évaluations

Humanitarian Needs Assessment: The Good Enough Guide. ACAPS and ECB, 2014. www.acaps.org

Le diagnostic participatif, Manuel de la participation à l’usage des acteurs humanitaires (Chapitre 7). ALNAP et Groupe URD, 2009. https://www.urd.org

Note d’Orientation sur l’évaluation multisectorielle initiale rapide (révisé en Juillet 2015). CPI, 2015. https://www.humanitarianresponse.info

Aide monétaire

Blake, M. Propson, D. Monteverde, C. Principles on Public-Private Cooperation in Humanitarian Payments. CaLP, World Economic Forum, 2017. www.cashlearning.org

Cash or in-kind? Why not both? Response Analysis Lessons from Multimodal Programming. Cash Learning Partnership, July 2017. www.cashlearning.org

Martin-Simpson, S. Grootenhuis, F. Jordan, S. Monitoring4CTP: Monitoring Guidance for CTP in Emergencies. Cash Learning Partnership, 2017. www.cashlearning.org

Enfants

Les normes de protection infantile et mise en œuvre. Keeping Children Safe, 2014. https://www.keepingchildrensafe.org

Coordination

Module de référence pour la coordination sectorielle au niveau national. Humanitarian Response, CPI, 2015. https://www.humanitarianresponse.info

Knox Clarke, P. Campbell, L. Exploring Coordination in Humanitarian Clusters. ALNAP, 2015. https://reliefweb.int

Conception et intervention

Cycle de programme humanitaire de l’IASC. Humanitarian Response. https://www.humanitarianresponse.info

Personnes handicapées

Convention relative aux droits des personnes handicapées. Nations Unies. http://www.un.org

Washington Group on disability Statistics and sets of disability questions. Washington Group. www.washingtongroup-disability.com/

Violences sexistes

Directives pour l’intégration d’interventions ciblant la violence basée sur le genre dans l’action humanitaire : Réduction des risques, promotion de la résilience et aide au relèvement. GBV Guidelines, CPI, 2015. http://gbvguidelines.org

Handbook for Coordinating Gender-based Violence Interventions in Humanitarian Settings. United Nations, UNICEF, November 2010. https://www.un.org

Questions relatives au genre

Mazurana, D. Benelli, P. Gupta, H. Walker, P. Sex and Age Matter: Improving Humanitarian Response in Emergencies. ALNAP, 2011, Feinstein International Center, Tufts University.

Le guide des genres pour les actions humanitaires. CPI, 2017. https://interagencystandingcommittee.org

Intervention humanitaire axée sur l’être humain

Bonino, F. Jean, I. Knox Clarke, P. Closing the Loop – Effective Feedback in Humanitarian Contexts. ALNAP, March 2014, London. www.alnap.org

Manuel de la participation à l’usage des acteurs humanitaires. Groupe URD, ALNAP, 2009. https://www.urd.org

Qu’est-ce que l’EVC ? Introduction à l’évaluation de la vulnérabilité et des capacités. FICR, 2006, Genève. www.ifrc.org

Performance, suivi et évaluation

Catley, A. Burns, J. Abebe, D. Suji, O. Évaluation d’impact Participative : Guide à Destination des Praticiens. Tufts University, Mars 2014, Feinstein International Center, Somerville. http://fic.tufts.edu

CHS Alliance and Start, A. Building an Organisational Learning & Development Framework: A Guide for NGOs. CHS Alliance, 2017. www.chsalliance.org

Guide pour le suivi et l’évaluation de projets/programmes. FICR, Janvier 2011. http://www.ifrc.org

Hallam, A. Bonino, F. Using Evaluation for a Change: Insights from Humanitarian Practitioners. ALNAP Study, October 2013, London. www.alnap.org

Sphère pour le suivi et l’évaluation. Projet Sphère, Mars 2015. http://www.sphereproject.org

Protection

Slim, H. Bonwick, A. La protection : Un guide ALNAP pour les organisations humanitaires. ALNAP, 2005. https://www.alnap.org

Relèvement

Normes Minimales pour le Relèvement Économique. Réseau SEEP, 2017. https://seepnetwork.org

Résilience

Turnbull, M. Sterret, C. Hilleboe, A. Vers la résilience. Un guide pour la réduction des risques de catastrophes et l’adaptation au changement climatique. Catholic Relief Services, 2013. https://www.crs.org

Manuel Résilience 2.0 pour les acteurs de l’aide et les décideurs dans les domaines de la réduction des risque de catastrophe, de l’adaptation au changement climatique et de la réduction de la pauvreté. Reaching Resilience, 2013. http://www.reachingresilience.org

Environnement

Lignes directrices pour les urgences environnementales, 2ème édition. Environment Emergencies Centre, 2017. http://www.eecentre.org

Kit de formation : Intégrer l’environnement dans l’action humanitaire et le relèvement précoce. UNEP, Groupe URD. https://postconflict.unep.ch

Environnement et action humanitaire : Améliorer l’efficacité, la durabilité et la redevabilité. UNOCHA/UNEP, 2014. https://www.urd.org

Bibiliographie complémentaire

Pour des suggestions de lectures complémentaires, vous référer à : www.spherestandards.org/handbook/online-resources

Bibliographie complémentaire

Redevabilité

Value for Money: What it Means for UK NGOs (Background paper). Bond, 2012. www.bond.org.uk/data/files/Value_for_money_-_what_it_means_for_NGOs_Jan_2012.pdf

Hees, R. Ahlendorf, M. Debere, S. Manuel de bonnes pratiques : Prévenir la corruption dans le cadre des opérations humanitaires. Transparency International, 2010. https://www.transparency.org/whatwedo/publication/manuel_de_bonnes_pratiques_prevenir_la_corruption_dans_le_cadre_des_operati

Performance des travailleurs humanitaires

CHS Alliance and Lacroix, E. Human Resources Toolkit for Small and Medium Nonprofit Actors. CHS Alliance, 2017. www.chsalliance.org/files/files/Resources/Tools-and-guidance/HR%20Toolkit%20-%202017.pdf

CHS Alliance and Start, A. HR Metrics Dashboard: A Toolkit. CHS Alliance, 2016. www.chsalliance.org/files/files/Resources/Tools-and-guidance/CHS-Alliance-HR-metrics-dashboard-toolkit.pdf

PSEA Implementation Quick Reference Handbook. CHS Alliance, 2017. www.chsalliance.org/what-we-do/psea/psea-handbook

Centre of Excellence – Duty of Care: An Executive Summary of the Project Report. CHS Alliance, 2016. https://www.chsalliance.org/files/files/Resources/Articles-and-Research/Duty%20of%20Care%20-%20Summary%20Report%20April%202017.pdf

Debriefing: Building Staff Capacity. CHS Alliance, People In Aid, 2011. http://chsalliance.org/files/files/Resources/Case-Studies/Debriefing-building-staff-capacity.pdf

Nightingale, K. Building the Future of Humanitarian Aid: Local Capacity and Partnerships in Emergency Assistance. Christian Aid, 2012. www.christianaid.org.uk/resources/about-us/building-future-humanitarian-aid-local-capacity-and-partnerships-emergency

Conception et intervention

IASC Reference Module for the Implementation of The Humanitarian Programme Cycle (Version 2.0). IASC, 2015. https://interagencystandingcommittee.org/iasc-transformative-agenda/documentspublic/iasc-reference-module-implementation-humanitarian

Camp Management Toolkit. Norwegian Refugee Council, 2015. http://cmtoolkit.org/

Environnement

Environment and Humanitarian Action (factsheet). OCHA and UNEP, 2014. www.unocha.org/sites/dms/Documents/EHA_factsheet_final.pdf

Intervention humanitaire axée sur l’être humain

Infosaid Diagnostic Tools. CDAC Network, 2012. www.cdacnetwork.org/tools-and-resources/i/20140626100739-b0u7q

Infosaid E-learning course. CDAC Network, 2015. www.cdacnetwork.org/learning-centre/e-learning/

Boîte à outils de communication : Guide pratique pour aider les gestionnaires de programmes à améliorer la communication avec les participants et les membres de la communauté. Catholic Relief Services, 2013. https://www.crs.org/sites/default/files/tools-research/boite-a-outils-de-communication.pdf

Guide de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge sur l’engagement communautaire et la redevabilité (CEA) : Améliorer la communication, la mobilisation et la redevabilité dans toutes nos activités. FICR, 2016. http://media.ifrc.org/ifrc/wp-content/uploads/sites/5/2018/01/IFRC-CEA-GUIDE-FR-1101.pdf

Comment utiliser les médias sociaux pour communiquer avec les personnes touchées par une situation de crise. FCR, 2017. https://www.icrc.org/fr/document/comment-utiliserles-medias-sociaux-pour-communiquer-avec-les-personnes-touchees-par-une

Performance, suivi et évaluation

Buchanan-Smith, M. Cosgrave, J. Évaluation de l’Action Humanitaire : Guide pilote. ALNAP, 2013. https://www.alnap.org/help-library/evaluation-de-laction-humanitaire-guide-pilote

Norman, B. Monitoring and Accountability Practices for Remotely Managed Projects Implemented in Volatile Operating Environments. ALNAP, Tearfund, 2012. www.alnap.org/resource/7956